宁德时代做换电，已经不知不觉完成了建 1000 个换电站的成绩，对宁德时代而言，从电池运营商演变成换电大玩家，实现了一个转型。对于换电的模式来说，需要突破的陷阱是，有多少车就建多少站，追求单站利用率，财务模型比较好看，但结果是网络永远不够密，用户不敢用，车企不敢押注，业务规模始终上不去。

宁德时代经过这一波积累，先把路修好，再等车上路，1000 个站让换电网络具备了“可用性”。当站点密度足够高，换电才从需要提前规划的方案，变成接近加油的日常选择。重庆的案例特别有特点，一旦跨过密度阈值，换电需求并非线性增长，而是快速放量，直接越过盈亏平衡点，换电的核心变量=是网络密度。

网络成形以后，合作的车企的态度也随之改变。早期合作争论的是“换电能不能接受”“标准会不会被绑死”；到 500 站、1000 站之后，讨论重点转向电池型号、用户体验、交易结构等细节问题。合作车型数量快速增长：B 端≈5 款，C 端≈20 款，每一款车都意味着复杂的适配、流程和 GTM。

换电网络变成了车企可以直接调用的基础设施，这正是宁德时代想要的位置。BaaS 模式开始显现现实价值。通过电池租赁把车价打下来，把资产风险从用户端剥离，在经济下行周期里反而更符合消费者心理。埃安 UT很有针对性，只要网络和规则足够清晰，用户并不排斥“不拥有电池”，甚至会主动选择。1）租电用户占比 >95%，消费者很明显租电池就可以了2）车价大幅下探（4.99 万），不牺牲车企毛利；

宁德时代接下来 2000 站、5000 站，这一路往更大的规模走

宁德时代换电