文丨林得安

编辑丨谌岩

2025年，消费还在降级吗？

看起来，有不少现象可以成为消费还在降级的证据。中产抛弃滑雪露营，扎堆出现在免费的公园、图书馆；高端餐饮苦不堪言，为了活下去纷纷卖起百元团购套餐；押注低价的品牌和公司迎来了他们的胜利：星巴克卖身自救，把咖啡卖到9.9元的瑞幸成为咖啡新王；可乐只卖1.8元的零食折扣店开满大街小巷，马上就要上市……

但如果真的去翻一翻消费者们的购物车、外卖订单、抢票记录，又会发现另一种景象——人们可以一边喝蜜雪冰城四块钱一杯的柠檬水，一边为求得一张五月天演唱会的门票加价上千；一边比价多个电商平台买4.9元的T恤，一边一口气购入一套880元的潮玩盲盒。

今年的消费者，为什么这么“双标”？

翻开2025年的消费账单，“可以买贵的，不能买贵了”这句话贯穿始终。其实，钱没有消失，只是被重新分配了。

复旦发展研究院传播与国家治理研究中心等发布的《中国青年网民社会心态调查报告（2024）》显示，当代青年网民的消费观呈现出低消费倾向与高消费偏好并存的新特征，即总体上追求高性价比的低消费，但在特定消费领域却愿意一掷千金。

消费决策正在被一分为二。过去，很多消费是“整体决策”：我是一个什么层级的人，就买什么价位的东西。而现在消费决策被拆成了两个池子：对于高频、刚需、可替代消费，人们更看重价格、质价比，对于低频、体验型、情绪相关消费，人们更看重感受、稀缺性。

过去数十年，伴随经济快速发展，我们的消费市场经历了从“供不应求”到“供过于求”的转变。商品泛滥和信息透明带来了价格重估，当消费者越来越清楚一杯饮料、一件衣服、一台小家电的成本结构，任何无法被解释清楚的溢价都会显得刺眼，“祛魅”成为理解当下社会心理的关键词之一。

就如前不久的预制菜风波里，消费者真正感到愤怒的，不是预制菜本身，而是“卖的贵”。否则就很难解释为什么明牌使用预制菜，但作为“穷鬼午餐”的老乡鸡和米村拌饭没有被牵连，反而得到了消费者一边倒的好评。

“不是高端买不起，平替更有性价比。”过去几年，从美妆、服饰、到家电等各个领域，“平替”消费风潮兴起也是这个道理。一些“价廉物美”的国货品牌顺势成为新宠，徕芬从2021年发售高速吹风机成为“戴森平替”后，到2024年，在全球的年销售额从1.5亿元涨到了41亿元。

与此同时，经济大环境的变化也推动消费者回归理性，“花小钱办大事”就成为共识。

● 12月19日，北京一家商业娱乐综合体项目开启试营业。图源：视觉中国

在能被替代、能被算清的地方极度理性，在价值确定、体验不可复制的地方毫不吝啬。消费者的“双标”行为背后，是2025年重要的消费线索：消费者不是简单追求低价，而是关注品质与价格是否成正比，愿意为长期、真实、可复用的价值买单。

“实用主义”不仅是对今年消费现象和消费行为的总结，更是宏观层面未来消费政策的发力方向。

11月底，国务院政策例行吹风会上，六部委针对促消费政策提出了“增强供需适配性”的指导，指出“部分领域供需结构性错配问题依然存在”。针对这个问题，要“以新需求引领新供给，以新供给创造新需求”。

机遇和趋势往往藏在国家层面的政策里。这次“增强消费品供需适配性”的消费政策释放的信号是，企业想要顺势而为，就不仅要具有持续降本增效，把规模化产品的价格降下来的能力，同时也要有挖掘新需求、孵化新产品、孕育新品牌、开拓新市场的能力。

消费者越来越清楚自己为什么花钱、又为什么不愿意花钱，变化就不可能只停留在消费端。

实用主义成为主流，最先被淘汰的，并不是“贵”，而是那些价格和价值无法匹配的供给。当消费者开始反复追问“这东西到底值不值”“我是不是在为无效环节买单”，压力就会顺着交易链条，一层一层向上回传到品牌端、工厂和供应链。

单纯靠营销制造溢价，已经越来越难以成立；靠频繁促销、价格战刺激销量，也只是饮鸩止渴。对品牌来说，需要从“讲溢价故事”转向提供实际可感知的价值。

一个例子是国际品牌的光环正在褪色。“消费品黄埔军校”的宝洁，在大中华区的有机销售额连续四年下滑，上一财年暴跌 9%。运动和户外领域，阿迪达斯、耐克等巨头同样失速，耐克在中国市场已经连续第六个季度销售额下滑，座次正在重新排序。

宝洁信奉的HBG理论，诞生的背景是当年货品稀缺，用户通过电视接收广告，前往超市直接购买，谁是知名商标，谁就会得到消费者的信赖。这套理论在今天显然失效了。

前段时间雪中飞代工阿迪达斯的舆论风波就是消费者情绪的一次集中爆发。当消费者翻开阿迪达斯的吊牌，发现制造商一栏赫然写着“江苏雪中飞制衣有限公司”，愤怒地质问：“那我为什么不直接买雪中飞？原来花钱只是买了个标。”代工早已是行业内司空见惯的模式，为什么在今天遭到质疑，本质上还是对性价比和质价比的关注和追求。这也成为雪中飞、鸭鸭、雅鹿等国货羽绒服品牌近些年快速增长的基础。

凯乐石创始人钟承湛曾形容凯石乐的性价比和质价比是“在用高品质的产品卖正常产品的价格”。另一个做到这件事，为消费者提供了超额价值的例子是钛金属这种材料在厨具方面的应用。

钛金属是一种亲生物金属，有着轻量化、抑菌耐腐蚀、0重金属析出等特性，广泛出现在航天发动机、人体关节上的“太空金属”。用作厨具有极致轻便、易清洗、抑菌耐腐蚀等优点，只是过去成本居高不下，一只日本进口钛杯标价高达千元，只有少部分人消费得起。但在这个双十一，富光的2L纯钛保温壶定价299元，在京东28小时卖出超1000只；康巴赫和京东合作推出的100%纯钛蜂窝炒锅日销定价699元，首发限时价499元，首发4小时即破百万。

“通过中国制造的综合竞争力，我们将价格拉至百元，让更多消费者能够享受到健康、安全的饮水体验。”富光集团创始人吴秀杰曾说。富光、康巴赫和京东一起把钛厨具从千元拉至百元的价位带，让军工级健康材质走进寻常家庭。健康没有成为溢价，而是结构性降本后的结果。

对供应链和供应链上的工厂来说，核心竞争力也不再是怎么把找不到需求的产品价格卷得更低，而是通过反向定制去精准发掘用户需求，通过柔性供应链进一步提升供应链的效率，把成本压下去，把利润省出来，再通过稳定的日销、广阔的市场和品牌建设，提升商品全生命周期的回报。

在商超零售领域，结构性的变化已经发生，几乎所有全国性、区域性的零售连锁都在做的自有品牌是一个可供参考的线索。山姆、胖东来、奥乐齐，无一不是抓住了自有品牌，自有品牌占比分别高达40%、30%、90%。尼尔森IQ曾分析自有品牌的销售额份额和创新力度持续上升，通过质量提升、特色功能化等方式赢得消费者信任。自有品牌成功的关键就在于供应链上的敏捷与快速响应能力，整合供应链上下游、快速上市验证、通过数据反馈迅速迭代产品等。

更多地和平台联合共创，接受来自平台的反向定制也是一种借力，在平台的帮助下，供应链从“造什么卖什么”转向“要什么造什么”。

以联想为例，京东分析用户需求发现，游戏玩家搜索“AI笔记本”时最关注三个关键词：本地AI运算速度、显卡性能和价格门槛，基于此向联想反向定制联合打造了游戏本拯救者Y7000P 2025 AI元启版，成为今年京东“双11”的爆款之一。

位于合肥的联想PC设备研发和制造基地联宝科技的笔记本电脑产线也完成了柔性改造，能根据京东平台实时销售数据和需求，在很短时间内切换生产不同配置的机型。“前几天京东反馈联想拯救者预计11.11期间的销量超预期，我们当晚就调整了生产的优先级。”联想工厂负责人说。联想消费业务群京东业务总经理余尚奇也称，联想AIPC在京东销量一路高升，得益于双方密切合作。

● 一家工厂的员工们在生产线上忙碌。图源：视觉中国

又如格力，京东洞察到消费者对空调“AI智能”和“节能”的需求后，与格力共创定制的产品“AI节能王子Pro”空调，自去年12月上市以来，累计销量达13万套，成为中端价位段的代表产品。今年双十一，格力和京东又共创定制了一款售价在2000元以下的小凉神空调，以覆盖渗透率较低的东北地区等市场。格力与天猫、抖音也有定制产品合作。

格力电器电商负责人称，“京东为我们提供了新思路、新的人群画像，以及来自消费者最真切的体验。”某种程度上，京东已经成为全国最好日销平台、最好的品牌建设平台、商品全生命周期回报最高的平台。

这些合作背后，京东正在与品牌共同将“生产什么就卖什么”的推式供应链，重塑为“用户需要什么就生产什么”的超级供应链。过去，大多数平台自己不生产也不参与商品的制造过程，但在“实用主义”消费语境下，京东选择反向介入供应链，而不是只做销售通道。

在产品端，京东介入研发，协助品牌一起做用户画像分析、产品定义，根据用户需求和市场反馈，参与决定专供产品的配置、定价和上市节奏等。除了联想，京东已经与惠普、华硕等品牌合作打造了多款产品，比如惠普暗影精灵、华硕天选。

在销售环节，京东通过独家包销、买断等方式，为品牌提供确定的销路，也能因提前进行规模化采购获得更低的价格。拯救者Y7000P提前包销10万台，格力与京东多款产品都有十几万套的包销计划。京东格力采销负责人称，“包销的核心是承诺。我们承诺采购数量，格力承诺提供有竞争力的价格和资源支持。”

● 11月22日，宁夏银川，一位年轻人在挑选旧式着装。“古着文化”正受到年轻人欢迎。图源：视觉中国

在仓配履约上，京东和飞鹤、伊利、君乐宝、雀巢等品牌的50款商品合作了奶粉28天鲜计划，利用智能算法和大数据分析进行生产预测和销量预测，以及仓网前置与物流路径优化，将一罐奶粉从生牛乳－牧场－工厂－质检－运输到送达消费者手中的周期从过去的几个月缩短到了28天内。在退货环节，针对鞋帽行业退货的痛点，京东还推出了“逆向复原”：消费者退货到京东，由京东质检，在不影响二次销售的情况下，经过熨烫、整饰等处理后，以全新包装再次出售，能够节约3-4天的返途时间。

以上种种做法，京东称之为超级供应链。京东零售供应链解决方案负责人林傅华称，过去京东在 3C 数码家电、商超日用百货积累了大量的认知，“能力成熟之后，这些知识既可以横向跨领域复用，又可以纵向提升产业链条上下游的效率，让上游赚到更多的钱，投入到研发生产，形成良性循环。”

超级供应链不是传统供应链的降本增效，而是深入产业链的各个环节，联动上下游，进行全链路的优化赋能，推动供给与需求的良性互动，最终实现整个生态包括平台、商家、用户的共创共赢。

某种意义上，也只有京东能做这件事。作为交易平台，京东掌握高频真实交易数据，履约、售后、复购、退货等完整链路，能判断哪些功能是真的被使用，哪些卖点只是点击高、留存低。作为中国最大的自营零售商，又能够洞察消费者需求，转译成品牌、工厂能听懂的语言。

要做超级供应链，意味着更重也更慢。刘强东曾在京东内部提出 “十节甘蔗” 理论：零售的价值链可以分为十个环节——创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后。要深入介入每个环节，寻找其中的痛点，解决尚未解决的问题，意味着要投入巨大的人力物力成本，也对组织提出了更高的要求。

而京东本来就是一家产业思维的供应链公司和平台，更适合做长期价值导向的供应链：过去，京东一直有更快、服务更有保障的B2C物流能力。它还在培养更专业的采销团队，如今京东的采销员工，不仅要进货卖货，还需要了解电脑里显卡的成本是多少、从哪里来、性能怎么样。仓配、冷链、采销体系本身就服务于大件、高频、高确定性需求，这些需求就是实用主义消费的主战场。

当消费者为实用主义买单，意味着更成熟的消费心理，这是社会发展到一定阶段后的必然选择，同时也对供给提出了更高要求。当消费者越来越清醒，不论是品牌、供应链还是平台，都要交出自己的答卷。超级供应链是京东参与这场消费转型的方式，也是顺应国内消费政策从“刺激需求”到“供需双向发力”转向的产物。

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