近2.1万名员工在三年内离开，金科地产的裁员比例高达85.13%，成为中国房地产行业最极端的裁员案例之一。
金科曾经是地产界的“西南王”，2020年销售额突破2200亿元，跻身房企千亿阵营。如此辉煌的企业，为何在短短数年内走上如此极端的裁员之路？
01 高光时刻：从重庆走向全国的“西南王”金科地产由黄红云带着三个合伙人于1998年创立，在重庆江北五黄路片区开发了第一个楼盘——金科花园。经过二十多年的发展，金科成为从重庆走向全国的头部民营房企。
2018年，金科持续推进全国化战略布局，首进上海、华南区域、浙沪区域及华北区域，全年实现签约销售金额1188亿元，首度跻身千亿房企阵营。
在巅峰时期的2020年，金科全年实现销售金额约2233亿元，成为名副其实的“西南王”。那时，公司员工数量达到2.4万余人，支撑着其在全国数百个项目的开发、销售和运营。
02 急转直下：行业寒冬与金科的危机2021年下半年，中国房地产市场经历前所未有的剧变。销售端陷入冰封，融资渠道全面收紧，以高负债、高周转为核心模式的民营房企纷纷陷入流动性危机。
金科未能幸免于这场风暴。2022年，公司出现公开债务违约，年报披露巨额亏损近214亿元。信用评级被连续下调，融资性现金流完全枯竭。
为保障现金流安全，金科几乎停止了所有新增投资，不再拿地。这直接导致投资拓展部的职能基本消失，整个部门被裁撤或合并。同时，新项目开工量骤减，设计、研发、报建等前端部门人员需求锐减。
03 裁员求生：一场残酷的组织“瘦身”手术面对生存压力，金科进行了颠覆性的组织架构重组。公司将原本庞大的区域公司体系进行大规模合并，区域公司一级的人力、行政、财务、运营等中后台职能被极度压缩，大量重复岗位被合并取消。
2022年的裁员是一场“外科手术”，目的是快速切除“非生存必需器官”。公司将核心任务收缩为“保交楼、化债务”，一线工程管理和项目人员被最大程度保留，而市场、品牌、多元化业务等部门则成为裁撤的重灾区。
2023-2024年，裁员进入新阶段。这一阶段的减员更多来源于项目结束后的自然流失不再补充，以及为进一步降低成本而进行的持续性岗位优化和绩效考核淘汰。
04 人才迁徙：2万余名员工的去向从金科流出的近2.1万名员工，成为近几年地产人才市场的缩影。这场大迁徙呈现出几个明显趋势：
一部分资深专业人才和经理人，流向了当时仍稳健的国有房企（如保利、华润、招商蛇口）和少数优质民企（如滨江、龙湖），加速了行业人才格局的 “国进民退”。
另一部分则被迫转行，或进入上下游的咨询、代建、资产管理公司。跨行就业中，资产管理公司、互联网平台型企业、新能源行业、保险经纪、考公/进入体制内等是占比较大的几大出路。
还有12% 的人选择自主创业，7% 的人仍然在待业。重新就业后，地产人的薪酬也出现明显降幅，月收入5万以上的比例由26%降到16%。
留下来的3600多名员工，并非高枕无忧。他们往往一人身兼多职，工作强度巨大。
同时，公司前途未卜、行业前景黯淡的心理压力，以及薪资福利的停滞甚至下调，构成了巨大的职业与精神重压。
金科在裁员最剧烈的2022年，财报中“支付给职工以及为职工支付的现金”数额巨大，导致计算出的“人均年薪”畸高。这并非高薪留人，而恰恰是大规模裁员所支付的巨额经济补偿金（N+1等）的一次性体现。
06 重整与重生：地产西南王的未来之路2023年，金科正式向法院申请重整。2025年，金科股份司法重整进入执行阶段，成为房地产行业迄今最大规模重整案，涉及债务规模达1470亿元，债权人超8400家。
通过“司法重整+战投赋能+业务转型”的创新模式，金科引入了上海品器联合体、中国长城资产、四川发展证券基金三家产业投资人，形成 “优质资本+央企AMC+地方国企” 的强强联合。
2025年12月15日，金科股份发布公告，宣告公司及重庆金科重整计划均已执行完毕。新金科将设置“投资管理、开发服务、运营管理、特殊资产”四大业务板块。
金科的重整计划已在2025年12月执行完毕，成为全国首家通过司法重整实现风险化解的“千亿级”上市房企。但重生之路依然挑战重重，2025年前三季度，金科股份实现营业总收入56.99亿元，同比下降73.57%；归母净利润亏损107.78亿元。
面对行业寒冬，没有一家企业能够置身事外。从金科流出的2万余名员工，只是地产大调整期的一个缩影。据调查，近两年房地产行业约有40万人离职，其中47%的人选择了转行。
金科案例清晰地展示了一条企业“坠落曲线”：行业危机触发债务违约→经营全面停滞→为求生而进行毁灭性组织切割→业务坍缩至最低限度→最终进入法律重整。这不仅是金科的故事，也是整个房地产行业从狂飙突进到理性回归的缩影。