曾经的“增长极”变成“拖油瓶”

“我家的A.O.史密斯热水器，是父亲在50多年前买的，过了半个多世纪还在用它洗，你也要洗半个世纪？”

这是A.O.史密斯在中国最深入人心的广告语。

2026年4月底，据市场消息披露，有着150多年历史的美国热水器巨头A.O.史密斯，已悄然启动其中国业务的出售评估程序，吸引了太盟投资集团、CPE 源峰等私募股权机构，以及海信集团等产业资本的高度关注。知情人士透露，潜在买家们已在酝酿数亿美元级别的收购报价。

1998年，A.O.史密斯带着3000万美元投资在南京成立独资公司，正式叩开了中国市场的大门。彼时的中国家电市场，本土品牌仍在中低端赛道厮杀，而A.O.史密斯凭借“美国百年品牌”的光环，以及对热水器、净水等高端市场的精准切入，迅速建立起行业壁垒。

巅峰时期，其中国区营收一度占集团全球业务的28%，成为这家美国老牌企业最重要的增长引擎之一。在热水器线下市场，它曾连续多年稳居零售额榜首，3000元以上高端价位市占率高达25%；在净水设备领域，其线下市场份额长期位居行业前三，高端市场占有率近30%，是少数能在中国市场站稳脚跟的外资家电品牌。

然而近三年来，这份“高光”正在快速褪色。数据显示，2025年A.O.史密斯全球销售额38亿美元，包含中国在内的“其他地区”业务营收同比下滑4%，中国区第三方销售额更是同比大跌12%。更严峻的是，受房地产市场持续低迷、本土品牌冲击等多重因素影响，其中国区运营利润率已较巅峰时期大幅缩水，集团总部对这一核心市场的耐心正在耗尽。

当曾经的“增长极”变成“拖油瓶”，出售中国业务，似乎成了这家美国巨头无奈却理性的选择。

A.O.史密斯拟出售中国业务，并非个例。从三星、LG收缩中国家电业务，到西门子、伊莱克斯逐步退出，外资家电品牌在中国的“黄金时代”早已落幕。

过去十年，中国家电行业的竞争逻辑发生了根本性变化。

以美的、海尔、海信为代表的本土品牌，不仅在生产效率、成本控制上反超外资，更在技术研发和产品创新上全面发力。在热水器赛道，美的、海尔凭借零冷水、恒温技术的迭代，以及更贴合中国家庭需求的产品设计，快速抢占中高端市场；在净水领域，小米、云米等互联网品牌以高性价比和智能生态优势，对传统外资品牌带来了巨大冲击。

对比之下，A.O.史密斯的产品迭代速度显得尤为迟缓。

在全屋智能、场景化消费成为主流趋势的当下，其AI-LiNK系统虽实现了跨品类联动，但生态兼容性远不如本土品牌开放，难以融入国内主流的智能家居生态。而在价格端，其高端产品定价一直偏高，3000元以上的热水器、万元级的净水设备，在性价比当道的市场中逐渐失去竞争力。奥维云网数据显示，2025年，A.O.史密斯在中国电储水热水器线下市场的份额已被海尔、美的超越，燃气热水器份额也面临万家乐、万和等品牌的挤压，曾经的“护城河”正在被快速填平。

家电作为房地产后周期产业，与楼市走势高度绑定。近三年来，中国房地产市场持续低迷，新房交付量大幅下滑，直接导致热水器、净水器等家装类产品需求萎缩。A.O.史密斯的业务高度依赖线下家装渠道，在新房市场遇冷、存量房翻新需求尚未完全释放的背景下，其销售渠道优势被大幅削弱。

与此同时，电商渠道崛起和流量格局迁移，让依赖线下门店的外资品牌陷入被动。本土品牌凭借对电商平台规则的快速适应、直播电商的高效运营，以及对下沉市场的深度渗透，不断挤压外资品牌的生存空间。

A.O.史密斯虽也布局了线上渠道，但线上市场份额始终不及线下，且难以在价格战中与本土品牌抗衡。渠道变革带来的不仅是销量下滑，更是品牌与消费者之间的脱节——在短视频、直播成为家电营销主阵地的今天，A.O.史密斯的品牌声量持续走低，年轻消费者对其的认知度和好感度，远不如本土品牌。

从更宏观的视角看，A.O.史密斯出售中国业务，也是跨国企业全球化战略调整的必然结果。中美贸易摩擦持续升级，美国对华商品加征的高额关税，让部分外资企业开始推行“中国+1”供应链策略，加速产能向东南亚、墨西哥等地区转移。而A.O.史密斯在中国的生产基地，虽主要服务于本土市场，但成本优势已不再明显，且面临着劳动力成本上升、环保监管趋严等多重压力。

此外，近年来A.O.史密斯全球业务增速放缓，集团总部面临着来自资本市场的盈利压力。在这种背景下，剥离增长乏力、利润率下滑的中国业务回笼资金，聚焦美国本土及其他新兴市场，成为了更稳妥的选择。

一位接近交易的人士透露，此次出售的目标是让中国业务“轻装上阵”，引入本土投资者，借助其运营能力和资源优势，重新激活品牌价值，而总部则可以通过出售获得稳定的现金流，改善全球财务报表。

A.O.史密斯中国业务的出售消息传出后，太盟投资集团、CPE源峰等私募股权机构，以及海信集团等产业资本迅速入场，形成了“私募+产业”两大阵营的竞逐格局。不同的买家，带着不同的战略目标和运营逻辑，试图从这场交易中分到一杯羹。

太盟投资集团和CPE源峰的入局，代表了私募股权机构对“困境中的优质资产”的兴趣。

对PE机构来说，A.O.史密斯中国业务虽面临增长压力，但仍具备三大核心价值：一是品牌资产，其在热水器、净水领域仍有较高的知名度和口碑，尤其是在中高端市场，品牌溢价能力尚存；二是渠道网络，经过近30年深耕，它建立了覆盖全国的线下经销商体系和售后网点；三是技术积累，在热水器、净水的核心技术上，仍具备一定的领先优势。

太盟投资集团以擅长“困境投资”和“资产盘活”著称，曾参与万达商管的融资，在消费品牌的本土化运营上有着丰富经验；CPE源峰则在消费领域投资了汉堡王、蜜雪冰城、追觅科技等多个项目，熟悉外资品牌与中国市场的结合逻辑。PE机构收购A.O.史密斯中国业务后，大概率会通过优化成本、调整渠道、引入本土化管理团队等方式，提升品牌的业务盈利能力，待品牌价值修复后再寻求退出。有行业人士预测，此次收购的估值可能在数亿美元级别——对于PE机构而言，这是一笔风险可控、回报可期的交易。

与私募机构不同，海信集团的入局带有强烈的产业整合意图。

作为国内家电巨头，海信在电视、空调领域已建立起强大的市场地位，但在热水器、净水等细分赛道，布局仍相对薄弱。此次若能收购A.O.史密斯中国业务，海信将直接获得一个成熟的高端品牌和完善的渠道网络，快速补齐白电业务的短板。

海信过往的并购案例，也为其此次竞逐增添了底气。近年来，海信通过收购东芝电视业务、欧洲厨电品牌Gorenje、日本三电控股等，不断完善全球产业布局，在品牌运营和跨国并购整合上积累了丰富经验。一位家电行业分析师表示，A.O.史密斯的高端定位，与海信旗下ASKO等高端品牌形成互补，可帮助海信构建覆盖高、中、低各价位段的品牌矩阵；同时，其在净水、采暖等领域的技术，也能与海信的智能家居生态结合，打造“全屋用水+全屋智能”的解决方案，提升整体竞争力。

不过，海信的入局也面临着不小的挑战。

如何平衡A.O.史密斯的品牌独立性与海信的战略整合，如何处理经销商体系的重叠与冲突，如何应对可能出现的文化和管理差异，都是其需要解决的问题。此前，有传闻称海信曾与A.O.史密斯接触，但因价格问题未能达成一致。此次能否在竞逐中胜出，仍存在变数。

尽管潜在买家众多，但A.O.史密斯中国业务的出售并非坦途，交易过程中仍面临着多重不确定性，而这些难题，也将直接决定这场竞逐战的最终走向。

对于A.O.史密斯中国业务的估值，市场各方看法不一。乐观的投资者认为，其仍具备较强的品牌影响力和渠道价值，数亿美元的估值相对合理；而谨慎的买家则认为，受业绩下滑、市场份额被挤压等因素影响，业务的盈利能力已大幅下降，过高的估值可能导致投资回报不及预期。

一位参与交易谈判的人士透露，A.O.史密斯总部对中国业务的估值预期较高，希望通过出售获得尽可能多的现金流，而潜在买家则希望以更低的价格入场，这导致双方在估值上存在一定分歧。此外，交易的结构也存在变数——是出售全部股权，还是仅出售控股股权，A.O.史密斯是否会保留部分股权并授权品牌使用，这些细节都将影响最终的估值和交易条件。

对于A.O.史密斯总部而言，出售中国业务的核心诉求之一，是避免品牌价值受损。因此，在交易谈判中，品牌授权的条件、业务运营的独立性、以及未来产品的质量控制，都将成为其重点关注的问题。而对于买家而言，能否获得完整的品牌使用权和运营控制权，直接关系到后续的整合与发展。

以此前星巴克与博裕资本的合作为例，星巴克虽出售了中国零售业务的控股权，但仍保留了品牌所有权和部分控制权，通过合资企业的形式实现本土化运营。此次A.O.史密斯的交易，也可能采用类似的模式：总部保留品牌所有权，授权新的运营主体使用品牌，同时通过协议约束产品质量和品牌形象。

对于海信等产业资本来说，这种模式既能获得品牌和渠道资源，又能避免直接承担品牌风险；而对于PE机构而言，则需要在品牌授权的框架内，实现业务的盈利和退出。

无论最终花落谁家，A.O.史密斯中国业务都将面临一场彻底的本土化改造。长期以来，其中国业务的管理团队主要由外籍高管主导，决策流程冗长，对市场变化的反应速度较慢。引入本土投资者后，管理团队的本土化将成为必然趋势，如何调整组织架构、优化决策流程、引入更懂中国市场的人才，将是新的运营主体需要解决的首要问题。

此外，渠道和产品的本土化也至关重要。A.O.史密斯此前过度依赖线下家装渠道，对电商和下沉市场的布局不足，而新的运营主体需要快速补齐这些短板，通过直播电商、社区团购、下沉市场经销商等渠道，扩大品牌影响力。在产品端，则需要针对中国消费者的需求，推出更具性价比的产品，加强与本土智能家居生态的融合，甚至可以借助新股东的资源，拓展采暖、商用热水等细分市场，实现业务的多元化发展。

A.O.史密斯中国业务的待售，不仅是一家企业的战略调整，更是中国家电行业格局变迁的一个缩影。外资品牌的集体离场，并非市场的萎缩，而是本土品牌崛起、行业竞争升级的必然结果；而本土资本的入局，则为这些困境中的外资资产带来了新的生机。

过去，外资品牌进入中国市场，往往采用独资运营的模式，试图将成熟的海外经验复制到中国市场。但事实证明，这种模式在快速变化的中国市场中难以为继，从汉堡王与CPE源峰合作，到星巴克引入博裕资本，再到此次A.O.史密斯中国业务待售，外资品牌正在探索一种新的“中国式归宿”：通过引入本土投资者，实现品牌与本土资源的结合，借助本土伙伴的运营能力，重新激活品牌价值。

这种“品牌授权+本土运营”的模式，既能帮助外资品牌规避直接运营的风险，又能借助本土资本的力量，适应中国市场的变化。对于外资品牌而言，中国市场依然是全球最重要的消费市场之一，放弃并非最优选择，而通过出售控股权、引入本土合伙人的方式，既能回笼资金，又能保留品牌在中国市场的布局，成为更务实的选择。

对于中国的产业资本和私募机构而言，外资家电品牌的困境，也带来了新的投资机遇。这些外资品牌虽面临增长压力，但仍具备成熟的品牌资产、技术积累和渠道网络，对于希望拓展高端市场、补齐细分赛道短板的本土企业而言，是不可多得的并购标的。这些外资品牌的困境，也意味着更低的收购成本和更高的修复空间，通过本土化运营和成本优化，有望实现较高的投资回报。

未来，中国家电市场将呈现出“本土品牌主导、外资品牌细分突围”的新格局，竞争也将从价格战、渠道战，转向技术战、品牌战和生态战。

A.O.史密斯中国业务的待售不是终点，而是新的开始。

在全球化浪潮与本土竞争的碰撞中，外资家电品牌的黄金时代已然落幕，但它们在中国市场的故事并未结束。如何在品牌价值与本土化运营之间找到平衡，如何借助本土资本的力量实现破局，将是这些困境中的外资品牌，必须面对的新课题。