在前不久大v老张在苏州举办的即时零售沙龙会议上，即时零售领域的资深专家、美团闪购早期成员“柳叶刀”，分别围绕「供应链端-闪电仓价值链分布」和「闪电仓企业端-企业成长规律」做了专业解析和分享。本篇主要详解仓店企业成长。

“柳叶刀”认为，仓店企业发展可分为五个阶段，每个阶段对应不同的规模、能力需求与管理重点。在她看来，任何设计再完美的组织，在运营一段时间后必须进行改革/迭代，这样才能更好的适应组织内外条件变化的要求。管理者如果不能在组织步入新的发展阶段之际，及时、有针对性变革其组织设计，那就容易引发组织发展的危机。这种危机的有效解决，必须依靠组织结构的变革。

具体来看这仓店的五个阶段：

第一阶段为 “专业户” 阶段：对应1-3 家仓店规模，该阶段目标为产生成功基因、集中资源活下去，核心是解决效率问题。此阶段各重点模块的具体事项如下：

l 重点工作：运营、拣货、客服等事务由老板亲自下场负责；

l 组织建设：采用老板一肩挑的管理模式，由老板统筹运营、店管、商品、财务、人资；

l 用人原则：优先选择忠诚度高，“打不跑骂不走不谈加班” 的人员；

l 招留人方法：依靠个人魅力+ 情感关系进行招募与留存；

l 管理模式：实行权威式管理，一人说了算以实现快速决策，管理要点重人情，管理制度简单清晰即可；

l 财务管理：采用流水账形式记录。

同时，该阶段老板需要具备商品能力、沟通能力、自我激励这三项能力。

第二阶段为“个体户” 阶段：对应4-15 家仓店规模，该阶段根本目的是完善成功因子，形成生意单元、生意模式，积累资金，为复制做准备，核心是形成复制能力模型。

此阶段各重点模块的具体内容如下：

l 重点工作：以经营为主，同步开展初步管理；

l 建立组织：覆盖商品规划采购、初级财务及人力行政板块；

l 用人原则：优先选用有能力的人员；

l 招留人方法：依靠个人魅力结合人情关系完成招募与留存；

l 管理模式：可能建立个别基本制度（多数情况下以业务优先）；开展老员工培训，预防老员工跟不上队伍发展；采用参与式管理，让管理层参与到管理事务中；

l 财务管理：采用会计账记录财务情况。

同时，该阶段老板需要具备基本管理、谈判能力、激励员工这三项能力。

第三阶段为“公司化” 阶段：对应16-50 家仓店规模，该阶段根本目标是建立管理中心，突破个体户到正规公司的瓶颈，为进一步扩张积累人才。

此阶段各重点模块的具体内容如下：

l 重点工作：建立管理中心；

l 用人原则：优先选用专业的人、高级管理人员；

l 组织建设：覆盖运营、店管、商品、财务、人资板块；

l 招留人方法：依托公司前景与制度化管理，通过机制留人、文化留人完成人员招募与留存；

l 管理模式：实行授权式管理，同时完善各项制度；

l 财务管理：采用规范化财务模式，需重点注意财务、税务风险。

同时，该阶段老板需要具备整合能力、领导能力、演讲员工的能力。

值得注意的是，此阶段高速发展会带来人才缺少的问题，商品能力需要同步提升。

第四阶段为 “部门化” 阶段：对应50-300 家仓店规模，该阶段根本目标是建立总部，复制管理中心，把业务扩张到更大的区域。

此阶段各重点模块的具体内容如下：

l 重点工作：建立总部，复制管理中心，同步建立培训部门；

l 用人原则：优先选用专家型人才；

l 组织建设：搭建运营中心/ 商品中心 / 发展中心 / 研学中心 / 行政中心的组织架构；

l 招留人方法：依托明确的事业方向，搭配股权等激励方式完成人员招募与留存；

l 管理模式：采用目标管理模式；

l 财务管理：延续规范化财务的管理方式。

同时，该阶段老板需要具备战略能力、公司治理、兼并收购这三项能力。

值得注意的是，此阶段跨区域发展带来的人才缺少问题表现突出，还存在用人成本过高、人效低的情况，需深化商品整合能力。

第五阶段为“集团化” 阶段：对应300 + 家仓店规模，该阶段根本目标是在做强核心企业的前提下，进一步发展上下游相关的周边产业，布局各项目公司、合资公司、分公司。

此阶段各重点模块的具体内容如下：

l 重点工作：依托核心企业业务，拓展上下游相关周边产业，设立项目公司、合资公司、分公司；

l 用人原则：优先选用老板型人才+ 专家型人才；

l 管理重点：聚焦战略管理与成本控制；

l 管理方法：采用矩阵式管理模式。

同时，该阶段老板需要提升的能力包括：产业研究与整体战略、集团管控与创新发展、资源整合与资本运作。

值得注意的是，此阶段切勿盲目开展与主业关联性不强的投资，要懂得取舍；团队虽能承接各类业务，但需判断是否契合核心业务，应忠于核心业务布局。

写在最后，针对仓店成长过程，有4个共通性原则。

首先，持续迭代。无论处于哪个阶段，企业都必须保持业务、商品与组织的持续迭代，停滞即被淘汰。

其次，忠于核心。越是规模扩大，越要聚焦主业。很多企业因盲目拓展垂类仓或非关联业务而陷入困境。

第三，人才与组织建设。随着规模增长，人才结构应逐步专业化、层次化，避免“家族化”管理，注重股权激励与事业留人。

最后，危机应对意识。在处理与平台关系、品牌标识、政策变动等突发问题时，应保持灵活与谦逊态度，具备快速响应与应对能力。

在“柳叶刀”看来，仓店行业仍处于高速发展期，企业若想行稳致远，不仅需理解价值链中各方的角色与利益分配，更要清晰把握自身所处的发展阶段，匹配相应的资源与能力。