2025年第三季度，瑞幸咖啡交出了一份争议与亮点并存的成绩单。

152.9亿元净营收同比飙升50.2%，创下历史新高；门店总数突破29214家，单季度净增3008家；月均交易客户达1.12亿，同比增长40.6%。

一系列亮眼数据勾勒出中国咖啡巨头的扩张盛景，但另一组数字却暴露了增长背后的隐忧：归母净利润同比下降2.7%，配送费用激增211.4%至28.89亿元，占总营收比例高达18.9%。

图源：瑞幸咖啡财报

营收与利润的反向走势，配送成本的失控式增长，揭开了瑞幸从“效率驱动”向“规模依赖”转型的阵痛，也折射出中国咖啡行业在高速扩张中难以回避的发展悖论。

瑞幸的扩张神话，离不开联营与自营两大模式的协同发力。

截至2025年Q3，联营门店数量达到10287家，占总门店数的35%，其收入同比增长62.3%，增速远超整体营收水平。

这一模式以低成本、高弹性的优势，成功打开了三四线城市的下沉市场。

在马来西亚，瑞幸通过加盟模式快速落地45家门店，验证了海外低成本扩张的可行性；国内下沉市场中，联营门店单店坪效较上年提升12%，而租金成本较自营门店低40%，显著降低了扩张的资金压力。

这种“轻资产”扩张路径，让瑞幸在短时间内完成了全国性布局，填补了低线城市咖啡消费的空白。

与联营模式的“广撒网”不同，自营门店成为瑞幸巩固核心竞争力的“护城河”。

在北上广深等一线城市，瑞幸持续加密核心商圈布局，北京国贸、上海陆家嘴等核心区域门店密度提升20%，单店日均订单量最高可达800杯。

自营门店同店销售连续三个季度保持双位数增长，Q3增速达14.4%，证明其单店模型在精细化运营下的持续优化能力。

通过标准化的产品制作、更优质的门店体验和更高效的供应链支撑，自营门店牢牢占据了城市核心消费场景，形成了与联营门店互补的市场格局。

国际市场的探索则体现了瑞幸的谨慎与克制。

新加坡作为海外首站，已开设68家自营门店，重点验证本地化运营体系，包括产品口味适配、供应链搭建和用户习惯培养；美国市场的5家门店则聚焦高净值人群，选址核心商圈，主打高端化产品矩阵；马来西亚的45家加盟店则延续了下沉市场的成功经验，探索低成本海外扩张路径。

三种不同的海外布局策略，既避免了盲目扩张带来的风险，也为未来全球化发展积累了宝贵经验。

规模扩张的背后，是履约成本的失控式增长。

Q3配送费用的激增，核心原因在于外卖订单占比的持续攀升。

随着下沉市场布局的深入，配送半径较一线城市扩大30%以上，叠加第三方外卖平台的抽佣比例（普遍在15%-20%），导致履约成本大幅上升。

某二线城市数据显示，瑞幸外卖订单平均履约成本达8元/单，而自营门店自提订单成本仅3元/单，差价高达5元。

对于客单价刚提升至21元的瑞幸而言，高额配送成本直接侵蚀了单杯利润空间，成为净利润下滑的主要诱因。

材料成本与租金成本的同步上涨，进一步加剧了盈利压力。

2025年全球咖啡豆价格同比上涨35%，叠加人民币贬值导致进口成本增加，直接推高了产品的核心原材料成本；随着门店数量的快速扩张，租金支出同比增长35.5%，尤其是一线城市核心商圈的租金压力，让自营门店的成本控制面临挑战。

多重成本压力下，瑞幸Q3经营利润率从上年同期的15.5%降至11.6%，盈利质量的下滑与营收规模的增长形成鲜明对比。

面对成本困境，管理层已启动针对性应对策略。

CEO郭谨一明确提出“自提为核心”的经营方向，计划未来三年内将自提订单占比从当前的65%提升至75%。

为实现这一目标，瑞幸正在试点“自提+智能柜”模式，在写字楼、社区、地铁站等场景布局智能取餐柜，将部分外卖订单转化为自提柜取餐，预计可降低履约成本30%。

同时，瑞幸优化联营门店选址逻辑，计划将社区店占比从30%提升至45%，通过缩短配送距离、提高自提便利性，从源头控制配送成本。

瑞幸的盈利难题，并非个例，而是整个中国咖啡行业竞争加剧的缩影。

低价竞争已进入白热化阶段：库迪咖啡持续推出“5.9元美式”活动，蜜雪冰城旗下幸运咖加速推进万店计划，主打“高性价比”路线；京东七鲜跨界入局，推出“双杯9.9元”咖啡套餐，进一步拉低行业均价。

数据显示，中国现制咖啡行业均价已从2023年的12元降至2025年的2.9元，低价策略成为中小品牌抢占市场的主要手段，也让瑞幸面临巨大的定价压力。

在低价竞争的冲击下，瑞幸选择通过产品创新与品牌升级突围。

2025年Q3，瑞幸密集推出30款新品，其中琯溪蜜柚拿铁、桂花酒酿美式等季节限定产品成为爆款；小黄油系列累计销量突破2.2亿杯，国庆假期期间杨枝甘露单品销量达1200万杯，爆款产品的持续输出带动客单价从18元提升至21元。

同时，瑞幸与演员汤唯联名打造“原产地节”活动，联动电影、游戏等IP资源，通过场景化营销提升品牌溢价，试图在性价比与品牌价值之间找到平衡。

供应链风险与用户留存瓶颈，成为瑞幸面临的另一重挑战。

咖啡豆作为核心原材料，其价格受全球气候、供需关系等多重因素影响，35%的同比涨幅直接压缩了毛利率空间。

为应对这一风险，瑞幸计划2026年投入5亿元推进供应链数字化升级，通过建立全球咖啡豆采购溯源体系、优化仓储物流效率，降低原材料价格波动带来的影响。

用户留存方面，尽管月均交易客户突破1.12亿，但次日复购率仅18%，低于行业平均25%的水平。

对此，瑞幸持续强化会员体系建设，推出“小蓝杯”积分兑换、生日福利、专属优惠券等权益，同时通过社群运营增强用户粘性，试图提升用户生命周期价值。

面对增长与盈利的矛盾、行业竞争的压力，瑞幸明确了“从规模优先到质量优先”的转型方向。

产品创新将持续成为核心驱动力，除了季节性新品和爆款系列的迭代，瑞幸正加大对健康化、功能化咖啡的研发投入，推出低糖、低脂、添加益生菌等特色产品，满足消费升级下的多元化需求。

“原产地节”等IP活动将常态化，通过突出咖啡豆原产地溯源、工艺创新等卖点，强化品牌的专业形象，摆脱低价竞争的同质化陷阱。

成本结构优化是提升盈利质量的关键。

除了推进“自提+智能柜”模式，瑞幸还在供应链端持续发力：通过规模化采购降低原材料成本，与咖啡豆产地直签合作协议，减少中间环节；优化门店运营效率，通过数字化系统实现订单预测、库存管理的精细化，降低损耗率；在配送端探索与第三方平台的深度合作，争取更优惠的抽佣比例，同时试点“拼单配送”模式，提高配送效率。

一系列举措的核心目标，是将经营利润率重新提升至15%以上的健康水平。

资本战略的调整则体现了瑞幸的长期主义思维。

针对市场流传的美股上市传闻，CEO郭谨一明确表示“暂无明确时间表”，现阶段将优先聚焦业务深耕，而非追求资本市场的短期表现。

2026年5亿元的供应链数字化升级预算，彰显了瑞幸夯实基础的决心。

同时，行业内传出的Costa竞购案，也让市场猜测瑞幸可能通过并购方式探索高端化布局，填补当前产品矩阵在高端市场的空白，形成覆盖高、中、低端的全场景消费体系。

中国咖啡市场的长期增长潜力，为瑞幸的转型提供了广阔空间。

数据显示，中国内地人均咖啡消费量仅为欧美国家的1/10，随着消费升级和咖啡文化的普及，低线城市、下沉市场的消费潜力仍在持续释放。

瑞幸2.9万店的规模布局，已构建起行业内最密集的线下网络，这一优势将成为其抵御竞争、实现转型的重要基础。

未来，瑞幸需要在规模扩张与盈利质量之间找到动态平衡：既要保持合理的增长速度，巩固市场领先地位；也要通过精细化运营、成本优化、产品创新，提升盈利水平。

如何将庞大的门店网络、海量的用户基础转化为持续的盈利能力，如何在价格战与价值战中坚守自身定位，如何在国际化布局中规避风险、复制成功，将是瑞幸面临的长期考验。

中国咖啡行业的竞争，早已从单纯的门店数量比拼，进入到供应链、产品力、品牌力、运营效率的综合竞争阶段。

瑞幸的转型之路，不仅关乎自身的可持续发展，也为行业提供了宝贵的借鉴。

在这场关于速度与质量、规模与利润的博弈中，瑞幸能否成功破局，走出一条兼具规模与盈利的发展路径，值得市场持续关注。