2026年10月7日，安踏体育公告，以15.055亿欧元、约合人民币123亿元，买下德国运动品牌彪马29.06%的股权，成为它的第一大股东。很多人以为这是又一次抄底亏损品牌的赌局。真正的答案，藏在彪马手里那张名单上。
 
消息一出，很多人的第一反应是：彪马都亏成那样了，安踏这不是去接盘吗？
 
彪马2025财年营收下滑8.1%，净亏损6.46亿欧元。2026年上半年营收继续跌了7.9%。但如果只盯着利润表，就会错过这笔交易真正的价值所在。
 
安踏买的是彪马手里那张“名单”。
 
这张名单上写着什么？内马尔、克里斯蒂安·普利西奇、查尔斯·勒克莱尔——足球、F1赛车、高尔夫、田径，彪马在几乎所有主流运动领域都签下了顶级运动员。

这不是花钱就能临时攒出来的资源，而是近80年时间一层一层垒起来的信任关系。运动员选品牌，看的是这个品牌在赛场上的历史厚度，不是谁的报价高就穿谁的鞋。彪马从1950年做出第一双足球鞋开始，贝利、克鲁伊夫、马拉多纳都穿过它的鞋拿冠军。这种积累，是花钱买不到的。
 
此外，彪马旗下不光有主品牌，还有做高尔夫器材的Cobra Golf和做袜类配饰的stichd。加上它在全球120多个国家的经销网络，覆盖欧洲、美洲、亚太三大市场。这些东西单个拿出来好像不算什么，但拼在一起，就是一套完整的全球化作战体系。
 
所以安踏买的不是一个正在亏钱的品牌，而是一套完整的全球化基础设施。
 
这就好比一个人买房子，前房主正在装修，屋里看着乱七八糟。但骨架是好的，管线是新铺的，等装修完再买，价格就不是这个价了。彪马现在就在“装修”——主动清理不良批发渠道，砍掉低质量客户，短期营收掉下来了，但库存同比缩减了15.3%，运营效率在改善。安踏选在这个时候进场，拿到的是一栋正在翻修的房子，价格却还是毛坯房的价。
 
说白了，安踏用不到三成的股权投入，撬动了彪马在全球的品牌资产、渠道网络和竞技体育资源。
 
那安踏凭什么觉得自己能让彪马变好？因为它干过这件事，而且干了不止一次。
 
2009年安踏接手FILA中国业务的时候，FILA在国内不到50家店，持续亏损。安踏把它重新定位成高端运动时尚品牌，全面自营，花了五年才盈利。后来的结果是，FILA在中国的盈利能力一度超过了安踏主品牌本身。再往后，2019年安踏牵头收购亚玛芬体育，旗下始祖鸟被重新包装成“户外界的爱马仕”，关闭折扣渠道、坚持全价销售，五年时间让亚玛芬从亏损走到纽交所上市。
 
一次成功可能是运气，两次成功就说明方法可复制。安踏的核心能力，就是给一个好品牌找到它在特定市场里最值钱的那个位置，然后用零售运营的硬功夫把这个位置坐实。
 
彪马眼下最需要被“找到位置”的市场，恰恰就是中国。2026年上半年，大中华区收入2.78亿欧元，同比涨2.7%，调整后利润率超过20%。集团整体还在亏，中国这块几乎成了彪马财报里最稳的利润来源。安踏在中国跑了三十多年，渠道、供应链、消费者心理都熟。所以安踏要做的，不是接管，也不是输血，是给一台底子不差的发动机换条更顺的赛道。
 
不过，这笔交易真正的看点，不在彪马本身，而在于它改变了什么。
 
过去半个世纪，全球运动品牌市场的格局很简单：耐克和阿迪达斯坐在主桌上分蛋糕，其他品牌在边桌上捡碎屑。彪马虽然长期排在第三或第四，但跟前两名的差距是数量级的。
 
现在安踏带着彪马坐上了主桌。安踏自己已经是全球前三，再加上彪马在欧洲和美洲沉淀了几十年的渠道底盘和品牌认知，这个组合意味着全球运动品牌市场将要从“双雄争霸”变成了“三足鼎立”。
 
但坐上桌不等于坐得稳。安踏目前只是第一大股东，并没有绝对控股权，彪马的管理层、监事会、员工代表都有自己的话语权。安踏明确表示尊重彪马独立的治理架构和品牌自主权，目前也没有发起全面要约收购的计划。这意味着安踏不能像管FILA那样直接下指令，更多得靠协商、靠赋能去影响彪马的决策。这比直接控股难得多，但也比直接控股更聪明——一个被尊重的品牌，才愿意真正跟你走。
 
123亿买29%的股权，表面上看是一笔财务投资，实际上安踏买到的是一张进入全球运动品牌核心牌桌的入场券。彪马手里那张运动员和渠道的名单，是这张入场券的底气；而安踏在中国市场摸爬滚打三十多年练出来的零售硬功夫，是它敢坐上这张桌子的本钱。
 
两张牌合在一起，才是这笔交易真正的分量。
 
信源：
新华网2026/10/10——安踏豪掷超百亿元成彪马第一大股东，这场交易能否实现双赢
 
文|禾禾
编辑|南风意史