1.4个亿，说没就没了，大连重工这哑巴亏吃得太憋屈。大连重工把货交了，钱却收不回来。1.4亿的货款和质保金，全被对方赖掉。 麻烦看官老爷们右上角点击一下“关注”，方便您进行讨论和分享，感谢您的支持！ 大连重工作为一家国企，按理说业务能力是有的，合同签好了，设备造好了，还按时发货了。 印度那边的两家公司看起来也挺靠谱，文件合同都摆在那儿，条条框框写得清清楚楚，按理说按合同付款也应该是顺理成章的事。 结果，这两家公司突然就翻脸不认账了。理由也简单粗暴：你管不着我们，不付就是不付，质保金？呵呵，那是你们的问题。 现在大连重工只能做一个痛苦的选择，计提坏账。什么意思？就是账面上认定这笔钱收不回来，然后就算了。 对企业来说，这是赤裸裸的损失，但法律上很难追究，因为跨国追债本身就是个麻烦事儿。再加上印度的法律环境和执行难度，那更是让人头大。 1.4个亿，说大不大，说小也不是小，尤其是对一家国企来说，这笔钱损失得有点沉重，更别提还得承担后续的质保责任。 其实，这也不是个案。很多国企出海都会遇到类似情况，尤其是在一些法律环境不够完善、商业习惯和国内不一样的地方，付款环节容易出问题，合同条款在国外执行起来困难重重。 技术能力强不代表收账能力强，光会造设备不懂得“收钱艺术”，就容易栽跟头。大连重工这次吃亏，其实也给国内其他国企提了个醒：再牛的技术，如果不配套上扎实的风控和实用的交易规则，出海就容易被坑。 而且，坏账计提只是形式上的处理，实际损失对企业的现金流和利润影响是真的存在的。1.4亿不是小数目，对于企业投资、研发、日常运作都会有压力。 尤其是重资产企业，资金链紧绷，哪怕是大企业，遇到这种跨国赖账，也会让管理层挠头，员工捏汗。 更现实的问题是，这种亏损还可能影响企业对后续国际订单的判断和信心，甚至会让供应商、合作伙伴开始重新评估风险，商业信用受到连带影响。 有意思的是，国内舆论这次反而有点“热闹”。很多人直接把矛头指向国企管理，质疑风险控制意识不足，也有些人跳出来替企业喊冤：“你们技术都做得那么好，国际市场遇到点小赖账就批评？也太苛刻了。” 其实两边都有道理。一方面，企业确实需要增强合同风险意识，学会在海外交易中保护自己；另一方面，这事也暴露了国际商业环境的复杂性，有些亏损真的不是企业能完全避免的。 再说点干货，类似1.4亿的哑巴亏，最好的处理办法其实有几个方向。第一，交易前风险评估要到位，了解对方企业的信用状况和所在国家的法律环境，提前做防护措施。 第二，合同条款要尽量具体可执行，包括付款、质保、违约责任等等。第三，收款流程要严格盯控，可以引入国际托管账户或者分期付款模式，降低一次性大额风险。 第四，坏账准备不能忽视，计提前就得有心理预期和资金安排。总之，技术牛不等于钱就能收得回来，出海生意，风险意识同样重要。 大连重工这次事件，还有一个反思点是，国内的国企在对外贸易中可能习惯了“靠关系”和“靠信誉”模式，但国际市场更讲究硬规则。单靠口头承诺和合同签字，遇到不讲规矩的对手，就容易被坑。 1.4亿的货款和质保金说没就没了，其实也是一次市场教育：告诉大家，海外交易没有“靠人情靠面子”，规则和合同才是硬通货。 当然，这事对于国企和普通读者来说，也是一堂生动的财经课。你看到一个企业辛辛苦苦交付产品，却因为对方赖账吃哑巴亏，你能理解“生意不好做”这句话的分量。 技术再牛，也得搭配风险管理和收账能力，否则吃亏的不只是账面数字，还有企业的信心和声誉。更重要的是，这种事情一旦曝光，还容易引发舆论关注和质疑，让企业背负额外压力。 这次大连重工的1.4亿哑巴亏，其实是个典型案例：技术牛、设备好、交货准，但因为风控意识不足、合同执行难、国际环境复杂，钱收不回来，只能记账计提坏账。 对国企来说，这是一次深刻的提醒：出海做生意，技术能力是基础，风控意识和实用交易规则同样重要，少了哪个都容易吃亏。对社会来说，这也是一次观察国际贸易和国企运作的机会，让大家看到，企业赚钱背后的不易。 总之，这事说明了一个道理：钱不是随便能赚的，尤其是跨国交易。大连重工交货及时、质量过硬，结果还是吃亏，这种现实有点扎心，但也不得不让人佩服：海外生意，不止靠实力，还得靠脑子。 1.4亿说没就没的哑巴亏，让企业尝到了“实力够硬，但账要会收”的残酷现实，也给未来出海的国企提了个醒。