最近和银行的朋友吃饭，最意外的是大多数银行都把“存款”毫无争议地定义为今年零售条线最重要的战略性工作。

明明财富管理是要大力发展“代销业务”，明明存贷息差已经收窄到历史最低值，为什么大家反而在“开历史的倒车”？

原因无外是除了存款和保险以外，其他业务都不怎么挣钱（手续费高的如私募，有些机构不敢尝试，有些机构的额度却总是不够）。

利差收窄、降费让利、坏账增加、规模萎缩，无论你是银行、信托、证券还是基金，围绕着财富管理构建的子赛道，每一个都无差别地在这个收缩链条中痛苦地煎熬着。

事实上，随着金融赛道的整体性收缩，那个曾经被视为“村里希望”的财富管理行业，其未来也正在变得扑朔迷离起来。

所以有人说，买方投顾（基金投顾）才是这个问题的最终解，在代销费趋向微薄的大环境中，尽快步入“顾问收费”的新模式才是正途。

方向固然没错，但如果只是寄希望于“买方投顾”作为一个制度性大招从而起到一举定鼎的效果，却不免简单化了。笔者以为，回归业务本身，从财富管理现实的视角出发看，依然有三个非常重要的问题亟待解决，解决不好的话可能会影响到这个赛道未来的长期发展。

一，理财经理专业能力的构建依然无法破题

23年我在和金石财策的刘干霄总交流业务的时候，他提出了两个观点“中国的理财经理受限于自己的知识结构，缺乏完整的提案能力”和“知识容易被习得，但一个人的知识结构重建却很难”。

这两个观点高度凝练，对财富管理的基层问题进行了非常有高度的总结。即便放到2026年，他的说法依然具有很大的现实意义。

一方面，各家财富管理机构（特别是银行）围绕着“首发基金-托管规模-额外奖励”的经营模式，延续了首发销售模式的大开大合。

其本质是面对着当前不高的销售费用时，努力通过一鱼多吃提升整体经营收入的无奈之举。但这个模式却延续（或加剧）了理财师偏重于（习惯于）首发基金销售的模式。

明明需要准备适应“买方投顾”和“多元配置”了，理财师却不得不在首发的窠臼中继续打转；同时这个模式也在奖励过去几年一些不思进取、喜好用首发基金割韭菜的理财师，让他们继续生活在自己的舒适区。

另一方面，财富管理普遍缺乏对理财经理有针对性的培训，要么是总分行直接外包给培训机构牵头，要么是自己找来一些合作机构凑在一起进行“培训”。

前者缺乏对理财师具体工作的准确认知，后者则少有统合性，往往是参与的各家机构自说自话。

即便有财富管理机构可以回避前两个问题，大概率也只是囫囵吞枣地把知识和方法以填鸭式的传授给理财师，内容固然不错，但理财师在十几天高强度的培训后，又能吸收多少，又有多少可以真正运用到给客户配置的实战中来？

以理财师的实际情况看，在当前大家水平参差不齐的背景下，他们需要的不是“资深讲师”来给他们“坐而论道”，他们需要的是一个“负责的教练”甚至是一个可以跟着他们一起工作的“带教”。

这让我回想起作为零售之王的招行在基层理财师团队的建设过程中，从当年的“行动训练”到现在部分分行还在坚持的“通关”，方法可能很“重”，但对于提升效能却是实打实的帮助。

解决理财经理的能力建设，不需要花里胡哨的舶来品，也不需要高瞻远瞩的知名讲师，需要的是分行层面发挥中枢的推动力量，“强中台”的战略，是财富管理机构最应该投入的。

可惜的是，相比于理财师队伍的建设，财富管理机构的中后台建设在过去几年处在更加难受的状态，这里面有经营压力变大而无法给中台增加人手的艰难现实（部分银行的分行中台需要加班至9-10点才能下班），更有许多领导对于中台团队建设的轻视（“总行下了任务，支行去买就好了嘛！”）。

在2026年的当下，在各种金融产品超额收益显著下滑的背景下，做好中台赋能、解决如何去销售的意义，从而实现财富管理的集约式发展，要比五年前的意义大太多了。

提升基层专业能力，需要做的事情有许多，培训、督导、物料等等，但这些事情的落地都需要中台推动实现，即“中台强、财富管理强”。

二，财富管理机构的中台建设迟迟没有破题，不同机构之间的颗粒度差别巨大

笔者在最近的行业交流中发现，不同财富管理机构的管理颗粒度差异极大，以某头部股份行为例，其北京分行仅在保险条线就配备有6名产品经理，管理精细度和赋能力度可想而知。

而稍有讽刺意味的是，许多财富管理机构的领导们还不明白专业的价值，依然有不少人讲“服务”的价值大于“专业”这种逆天的言论。

中国的财富管理生态就是块高低不平的丘陵，过去是如此，现在也如此。唯一的不同或许是，现在的高低分化更大了吧？

这个问题之所以长期难以破题，无非是认知问题，没有专业队伍固然就没有额外价值产生，但有了专业队伍的赋能，你又愿意将多少业绩理解为专业的价值？

在财富管理收入还相当可观的事后，都没人算得明白；在现在收入压力越来越大的当下，“专业赋能”的价值只能越来越难以被评估。“不直接产生收入的队伍，是很难被只聚焦在眼下生存的财富管理机构所重视”。

客观说，解决这个问题的难度极大，因为如果想复制境外的成熟经验的话，我们会发现境外的财富管理模式（其实整个社会经济的运行模式也如此）是建立在“高收费”所带来的“高福利”基础上。财富管理机构的收入高了，自然留给中后台的也就多了，相关配套的人员建设自然也就从容有余了。

但问题的症结在，我们的金融行业正处于一轮史无前例的收缩之中，各个行业的利基都被压制，而降费所换来的投资者体验则微不足道，在这轮熊牛的切换过程后，甚至可以说，产品的投资体验从来不是来自α（资产管理机构自身的能力、产品的费率结构等），绝大部分都是β（市场表现）的贡献。

有人会好奇，现在不是有个“零售之王”的例外么？

而招行作为现今的“零售之王”，其相对庞大的中后台始于当年收入丰厚的年代，财富管理机构的高收入匹配了全面的队伍建设，而在后续的运行中，中后台赋能的价值也在逐步体现，行内外形成了统一的认知，正反馈的积累逐步推动这个事情不断向前，财富管理的规模效应在零售之王身上显露无疑。

零售之王一家分行的公募基金保有量赶上许多股份行全行零售的保有规模，你怎么和人家比投入性价比呢？

现在对于财富管理的后来者和追赶者来说，如果它们想复制招行当年的成功，或许它们最大的障碍是“再也无法回到那个财富管理的白金年代了！”

从某种意义上讲，中国的财富管理行业是中国社会的折射，社会经济发展模式以及政策的思考，对这个行业的影响举足轻重。

中国式财富管理的走强，不仅需要一轮长期的慢牛，更需要的是金融监管对于金融行业持续发展的观念更迭；走出收缩周期，财富管理行业才能迎来新的大发展。

三，产品线的构建与财富管理的正循环

关于产品货架的建设，这是财富管理行业多年来老生常谈的话题，笔者在之前的文字中也多次提到“得产品者得天下”的逻辑。

但随着无风险收益率的持续走低和监管规则的统一对齐，财富管理产品线在转向“标准化”和“同一化”的过程中，也在发生着许多让人始料不及的变化。

2025年我们看到有两个逻辑正在快速演绎，并困扰着大多数勇敢的财富管理机构：

1，无风险收益率的走低，让广义固收类产品（包括纯债、固收+和低波FOF等）的投管逻辑普遍性的遭遇冲击

十年期国债收益率的触底，不仅使得纯债类（特别是利率债）产品的性价比快速衰减，而“债底”收益的走低，也使得“固收+”和相关产品的前期运作更加困难了。原来很轻松就可以积累出来的安全垫，现在已经变得很难了。

更需要关注的是，就在2026年许多银行准备追随“零售之王”的脚步而大力发展低波FOF时，却发现FOF的双重收费可能使得“低波产品”的卖相变得不再好看，海外和商品基金有限的QDII额度和各家基金公司普遍限制申购，也让FOF通过多元化配置提升收益的梦想也变得愈发艰难。

在无风险收益率可能长期处于低位的未来中，这个问题确实很难，但也绝非无解：

（1）通过金融工程的手段重构资产，使其改变风险收益特征，并把最后生成的资产纳入多元配置其中，使得组合的体验得到优化。知名基金经理董承非在奔私后，就尝试在自己的组合中增加雪球和气囊等衍生品的配置，取得了很好的效果。重视金融衍生品的价值，是未来财富产品线构建的重要一环。

（2）尝试在二级债基的在基金层面直接进行多元配置，回避双重收费的问题。

（3）发挥基金投顾的“分布式投资”的优势，在小金额的客户账户内直接进行配置，获取有效的稀缺额度，实现多元化配置。

（4）针对长期限资金，是不是可以效仿保险资管的OCI账户，更加平缓地处理净值波动？比如监管是否可以开一个口子，3-5年期银行理财，如果投资高股息个股或ETF，下投资产的波动是否可以不反应在当期净值的变化上？

（5）被动接受波动，被动地提高权益类资产的配置，哪怕是从波动较低的高股息资产开始。

（6）等待，等待监管部门打开境外投资的额度与空间，这个事情固然在短期内不现实，但类比发达金融市场，毫无例外地所有可参考的样本都快速地走过了一条全球化配置的道路。

2，面对强势资产，要不要在重点池上进行跟进？

笔者在去年10月以后给某家大行的分行提供服务，对方的诉求非常清晰，就是针对前一段时间追高进场的投资者进行“心理按摩”。我非常好奇这部分客户到底是怎么出现的，对方的回复也非常简单，“七八月份科创板块大涨，客户纷纷来询问，大行的领导也坐不住了，在客户的倒逼之下，在重点池中上架了科创类基金，结果追在了高位”。

这其实不仅是个财富管理命题，对于资产管理机构来说，也是个难以回避的话题。特别是25年下半年“小登股”满天飞，明明估值和增长都不支撑其如此快速的上行，但偏偏就是把传统财富管理机构更偏好的低估值、确定性更高的产品逻辑打得粉碎。

想追？有可能高位接盘。

不追？就是客户流失，或被人指摘为“老登”。

回到资产配置的逻辑，有人会说，那我就各类风格均衡配置好了；也有人意识到，我可以不做赛道而关注宽基（市值不低的“易中天”涨了，沪深300也跟着表现强）。这些想法固然都不错，但恐怕并不能解决这个问题的根本。

当我们从另一个角度再审视这个问题，就会发现，这是许多财富管理机构长期以来的惯性（通病），因为专业投研团队配置的不齐，索性就以“资产配置”为借口，主打我们“不择时”的理念，在放弃“工具型产品”和“交易型客户”的同时，也失去了对自己团队专业能力的建设。

讲到这里，我并不是鼓励传统的财富管理机构应该带着客户炒作短线，但“不鼓励”的另一面，绝不是财富管理机构这部分能力的彻底缺失。

前面提到的两个问题，产品和配置，其实是一件事情的不同两面，两者相互依存也相互促进。对于当前的财富管理机构，强调专业固然是正确的路径，但只有产品的专业和配置的专业，形成完整的“一体两翼”，产品线的正反馈才能更快地被投资者和理财师感受到。

四，写在最后：中国式财富管理的新征程或正在拉开序幕，每一个从业者都将迎来属于自己的新罗曼史

2025年，对许多人来说，都是让人印象深刻的一年，国际环境的起起伏伏与中国优势的“被看见”，正在打破一些过去几十年我们所形成的刻板认知。

我们的许多经验，来源于历史、来源于其他人的表达、来源于那些我们未经证实的故事。

但当我们开始走入一块前人未见的处女地时，在新奇和惶恐之余，我们更应该清晰地意识到，也许那些过去我们奉之为圭臬的东西正在发生变化。

对于当前的中国财富管理，我认为不能轻率地说历史经验无用论、或国际经验无用论，但我想说，结合机构自身的情况（外部环境和内部组织架构），因地制宜地探索和发展自己的道路，可能已经到了非做不可的时点。

对每一个财富管理的从业者而言，面对的不确定性即是风险；但对愿意去尝试和探索新方式的从业者而言，这也可能是最大的机会。

“因为相信，所以看见”，共勉~