观点网张勇时隔4年重回一线岗位。

2026年1月13日晚间，海底捞在港交所的一纸人事变动公告像一颗投入平静湖面的石子。公告显示，公司原执行董事及首席执行官苟轶群辞任相关职务，并将继续负责集团的智能化与自动化规划；而董事会主席兼执行董事张勇再次执掌经营大权。

这次回归距离张勇2022年3月卸任CEO刚好四年。这四年间，海底捞经历了从疫情重创到业绩复苏，再到增长疲软的完整周期。

四年前，张勇启动“接班人计划”，将这家市值一度接近4700亿港元的餐饮帝国交给了他亲手培养的“徒弟”们。如今，当公司面临增长瓶颈与市场质疑时，创始人选择重新掌舵。

海底捞再次站在了命运转折的十字路口。

谁人来领导

在全球范围，创始人退休后因公司危机而复出的现象在中外商业实践中都发生过，它并非“常见”的例行操作，但通常被视为挽救公司于危局的非常手段。

例如1997年，史蒂夫·乔布斯在被逐出董事会11年后，被请回收拾“烂摊子”——濒临破产的苹果公司。乔布斯回归后，采取聚焦核心产品、缔结关键联盟等措施，成功重塑公司并缔造iPhone神话，带领苹果成为全球市值最高的公司；

星巴克创始人霍华德·舒尔茨在2000年卸任CEO后，曾两次回归。最重要的一次发生在2008年金融危机前后，星巴克面临增长放缓，出现品牌稀释危机时。霍华德·舒尔茨重新出任CEO后，通过关闭亏损门店，重塑咖啡体验，成功扭转了局面。

这些“王者归来”的故事，通常发生在公司面临战略迷失、业绩严重下滑或生存危机时。创始人作为灵魂人物、精神象征和最大利益相关者，其复出能迅速稳定军心、重拾核心战略，并凭借其权威推动艰难改革。

张勇的回归同样如此。

在此之前，海底捞在4年时间内先后经历了两次CEO更迭。

2022年3月的首次交棒发生在海底捞的“至暗时刻”。2021年，大规模扩张后遗症与疫情的冲击，让该公司罕见地出现约41.6亿元巨亏，旨在精简门店的“啄木鸟计划”在这一背景下启动，杨利娟接替张勇成为新CEO。

当时，张勇的退位是在计划之内。2020年4月，张勇曾在公司内部邮件上宣布，自己将在10年，最多不超过15年时间内退休，因此海底捞的接班人计划适时启动。

张勇在公开信中提及海底捞的创始功臣杨利娟、施永宏、苟轶群，透露是四人合力制定了接班人计划，并表示：“我们期望通过这个计划寻找到一位爱海底捞、业务熟练、又能洞察人性的领导者。”

而作为从服务员做起的“最强打工妹”，1995年加入海底捞的杨利娟，相信张勇认为她是一位手腕刚强，能够在过渡期守护好公司基业的人选。

接任CEO后，杨利娟亦不负众望，通过“啄木鸟计划”快速关停了近300家经营不佳的门店，再以“硬骨头”计划，重开过去关闭的部分餐厅，带领海底捞回归扩张轨道。

2022年，海底捞实现扭亏为盈，净利润达13.73亿元。2023年更进一步，公司净利润达到44.95亿元，创下历史新高。

2024年6月，海底捞再次换帅。杨利娟转战海外，担任海底捞海外业务平台特海国际的执行董事及首席执行官，苟轶群接任海底捞CEO。此时的海底捞已从危机中恢复，战略重点转向多元化和数字化。

苟轶群是于2000年加入海底捞，他先后负责供应链、采购和财务，曾任曾捞首席财务官、信息技术负责人、供应链及采购管理负责人等多个职位。此外，苟轶群还曾担任海底捞餐饮供应链子公司蜀海董事长，海底捞核心火锅底料供应商颐海国际董事长等职。

他被认为是海底捞供应链体系和数字化建设的关键人物。在接任CEO后，苟轶群设立了创业创新委员会及数字化运营委员会两大核心委员会，并由此推动了“红石榴计划”，试图通过孵化新品牌寻找第二增长曲线。

据统计，截至2025年6月，该计划已形成14个餐饮品牌矩阵，累计开设126家门店。

目前，张勇的回归或标志着海底捞进入第三次战略调整期。此时这家火锅巨头面临着与四年前不同的挑战，增长乏力而非生存危机。

海底捞需要更多“新鲜血液”。

借重新担任CEO的契机，张勇同时将4位女高管带进了海底捞董事会。据公告显示，李娜娜、朱银花、焦德凤及朱轩宜已分别获委任为公司执行董事。

资料显示，上述4人均为海底捞从一线提拔、培育的管理骨干。

其中，李娜娜2005年10月加入海底捞，20年来在集团多个门店及区域担任店经理及教练职务，积累了丰富的区域管理经验，后自2023年11月起担任江苏区域大区经理；

朱银花2007年3月加入海底捞，与李娜娜的任职经历相同，自2025年9月起担任湖北和重庆区域实习大区经理；

焦德凤2012年5月加入海底捞，先后于多个部门任职，曾任海外人事中心主管、南京7店经理、绩效管理经理、甜品及饮料业务组项目负责人、主题店项目主导人之一等岗位。自2025年4月起，焦德凤担任海底捞产品管理部二部部长，主要负责本集团产品的研发和采购工作；

朱轩宜2018年1月加入海底捞，先后担任西安13店门店经理助理、总经理办公室助理及石家庄1店门店经理等职务。自2023年7月起，朱轩宜担任首席执行官秘书处秘书长，主要负责深度协助首席执行官开展本公司战略规划、经营管理决策及核心业务推进工作，并负责管理一些门店。

多年来，海底捞的管理风格十分务实，管理层干不好就换人是常见的事。自2019年至今，海底捞董事会几乎每年都会出现人员变动。

而人员变动幅度最大的两次，一次是被认为是“至暗时刻”的2021年，包括杨利娟在内的7人一口气进入董事会。第二次就是目前，海底捞董事会一下子新增了4位执行董事。

可见海底捞想要破局的心思很急切。

转型关键期

海底捞创始人回归的背后，是公司面临的日益严峻的增长困境。

资料显示，2025年上半年，海底捞实现营业收入207.03亿元，同比下降3.7%；净利润17.55亿元，同比下降13.7%。这是海底捞在经历2022-2023年复苏后，首次出现营收净利双降。

从收入构成看，餐厅收入仍占总营收将近9成，录得185.8亿元，同比下降约9%。顾客人均消费从去年同期的97.4元微增到97.9元。

但客单价提升带来的收益完全被流量下滑抵消，排队打火锅的人似乎也变少了。上半年，海底捞餐厅录得1.89亿人次的接待量，较2024年同期减少近1900万人次。

更令人担忧的是反映餐厅经营效率的核心——翻台率，该指标也从去年同期的4.2次/天降至3.8次/天，不及2021年定下的4次/天的及格指标。

同时，海底捞直营餐厅的同店销售额和同店平均日销售额，除港澳台地区外，无论在一线、二线还是三线及以下城市，均出现了不同程度的下滑。

例如，二线城市的2025年上半年的两个数据，就从2024年上半年的72.54亿元跌至62.88亿元，以及从8.61万元下降至7.48万元。

海底捞并不是最近才直面增长疲弱。事实上，火锅市场在经历多年高速增长后，在2024年进入结构性调整期。全国火锅市场规模增速从高单位数放缓至低单位数，门店数量也开始回落，尤其是海底捞过去专注的90元以上的中高端火锅品类出现了萎缩。

传统优势市场面临挤压，单一火锅业务增长乏力，海底捞急需通过多品牌矩阵覆盖不同价格区间和品类，以发掘新的增长潜力。

在此背景下，海底捞于2024年8月推出“红石榴计划”。其核心目标是通过组织创新激活内部活力，将集团资源转化为新品牌动能。

到2025年上半年，截至期末，海底捞已确定有约14个子品牌，共126家餐厅，包含烤肉、炒菜、小火锅、炸鸡、香锅等品类。财报数据显示，2025年上半年，包括“焰请烤肉铺子”在内的其他餐厅收入达5.97亿元，同比增长227%。

然而，这些新业务的规模仍然有限。2025年上半年，“其他餐厅收入”占总营收比例仅为2.9%。虽然增速惊人，但短期内难以成为拉动公司增长的主要引擎。

资本市场对海底捞的态度也变得谨慎。截至2026年1月13日，海底捞股价下跌至14.42港元。与2021年2月的高点相比，股价已下滑约83.2%，市值蒸发约3896亿港元。

而张勇重新担任CEO的消息出街后，资本市场反应也相当热烈。截至1月14日收盘，海底捞报15.74港元/股，当日涨幅达9.15%。

回归的创始人与新上任的四位执行董事组成的“老将坐镇+少壮派上位”架构，是海底捞应对复杂局面的新答案。

但市场在等待的不仅是人事变动的消息。简单换个CEO并不是增长的良药，人们相信的，是张勇能够再次创造一个能够被验证的增长新故事。

市场分析，张勇担任CEO后，或一方面推动更多不同场景门店，重新激发海底捞主业火锅的活力，另一方面将继续主抓“红石榴计划”寻找业务新可能。作为创始人，他的权威有助于海底捞在多元业务中确立优先级，避免盲目试错。