12月24日，海尔集团把旗下海尔印度公司49%股权，以20亿美元卖给了印度巴蒂集团和美国华平投资。这事儿听起来就离谱，海尔印度年营收破10亿美元、增长36%时，却要拱手让出近半股权。2004年海尔冰箱进印度，谁能料到20年后控股权都变了。 老王的办公桌上还摆着2005年海尔印度工厂奠基时的合影，照片里的他穿着蓝色工装，站在一片荒地上笑得一脸灿烂。 作为海尔印度市场的首批开拓者，他跟着团队从青岛飞到新德里，硬生生在陌生的土地上建起了第一条冰箱生产线“那时候印度人不认中国品牌，我们带着样品跑遍德里、孟买的家电卖场，人家连门都不让进。” 老王摩挲着照片边缘，语气里满是感慨，为了贴合印度家庭的需求，团队重新设计冰箱尺寸，把压缩机功率调到适应频繁停电的状态，甚至组建了全印语售后团队，“最苦的时候，我们住在工厂旁边的板房里，顶着40度高温调试设备，就盼着有一天海尔能在印度站稳脚跟。” 没人想到，这个当初不被看好的项目，会在20年后创下年营收10亿美元的成绩2024年的数据显示，海尔印度的冰箱市场占有率稳居前三，空调、洗衣机业务也进入行业前五，36%的同比增长率远超印度家电市场平均水平就在行业都以为海尔会趁势扩大产能、拿下更多份额时，股权出售的消息突然传来，不少老员工都懵了——明明是赚钱的好时候，为什么要让出近半控制权？ 背后的门道，远不是“赚钱就卖”那么简单老王退休前曾参与过印度市场的政策调研，他最清楚在当地经营的隐性成本。 “印度的外资政策就像变脸，2019年突然出台《电子商务法》，限制外资企业的线上销售渠道；2022年又修改《公司法》，要求外资企业的本土化采购比例不低于60%，不然就拿不到政府补贴。” 这些政策调整让海尔处处受限，为了满足本土化要求，不得不重新搭建供应链，仅原材料采购成本就上涨了15%。更让人头疼的是外汇管制，印度对企业汇出利润设置了层层关卡，2023年海尔印度的3亿美元净利润，花了8个月才成功汇回国内，期间汇率波动又损失了近千万美元。 巴蒂集团的加入，恰恰能解决这些痛点。作为印度本土巨头，巴蒂在电信、零售领域深耕30年，不仅有强大的本地渠道资源，还能凭借政府关系规避政策风险。 而美国华平投资的入局，更多是为海尔带来国际化的资本运作经验。有业内人士测算，这次股权出售后，海尔不仅能一次性收回20亿美元现金，还能借助合作伙伴的资源，降低供应链成本和政策合规成本，预计每年能节省近1亿美元开支。 “这不是撤退，是换种方式深耕”老王看得明白，海尔保留51%的控股权，依然掌握核心技术和品牌运营权，却能通过引入本土资本，化解在印度市场的经营风险，这笔账其实很划算。 中国企业出海，从来都绕不开“本土化”与“风险控制”的平衡早在上世纪90年代，TCL收购汤姆逊彩电业务时，就因为忽视欧洲市场的专利规则和文化差异，短短三年亏损近20亿美元；2018年小米在印度遭遇反垄断调查，被罚款近1亿美元，就是因为不熟悉当地的税收政策。 相比之下，海尔的操作更显务实——不追求100%控股的绝对控制权，而是通过股权合作绑定本土力量，用49%的股权换来了政策庇护、渠道资源和资金流动性，反而能更稳地守住市场。 而且这并非海尔第一次调整海外股权结构2021年，海尔就将泰国公司30%的股权出售给当地企业，换来的资源帮助其快速打开东南亚农村市场；2023年又引入日本三井物产作为合作伙伴，共同拓展日本的高端家电市场。 这些操作背后，是一套清晰的战略逻辑：在不同市场根据政策环境、竞争格局灵活调整股权结构，用部分股权换发展空间，既降低经营风险，又能借助合作伙伴的优势实现共赢。 现在的印度家电市场，竞争早已白热化三星、LG凭借先发优势占据高端市场，本土品牌 Videocon、Godrej 靠着低价策略抢占下沉市场，海尔夹在中间，想要进一步突破并不容易。 引入巴蒂集团后，海尔能借助其覆盖印度全境的零售网络，将产品卖到偏远的农村地区；华平投资则能为其提供资金支持，用于研发适配印度气候的节能家电这种“技术+品牌+本土资源+资本”的组合，反而比海尔单打独斗更有竞争力。 企业出海的终极目标，不是追求表面上的控制权，而是实现可持续的盈利和发展。海尔出售印度公司49%股权，看似“离谱”，实则是成熟企业的理性选择——在复杂的海外市场环境中，懂得取舍、善于借力，才能走得更稳、更远。 这也给其他中国出海企业提了个醒：本土化不是简单的建厂卖货，更要学会融入当地的商业生态，用灵活的合作模式化解风险，才能在国际市场上真正立足。 各位读者你们怎么看？欢迎在评论区讨论。