做财务这么多年，我发现一个很普遍的问题：

老板总念叨“人不少，活没见多”，部门负责人又天天喊“人手不够，忙不过来”。

财务夹在中间，说不出谁对谁错，也拿不出让人信服的依据。

你是不是也遇到过这种情况？

其实不是我们财务没本事，而是没找对方法。人效这事儿，不是靠感觉判断的，而是靠数据一点点算出来的。

我帮几家公司做过完整的人效分析，最后都帮着优化了人员配置，半年下来最少能省几十万成本。今天就把这套人效分析方法分享给大家。

一、人效分析到底要干嘛？

很多财务刚接触人效分析，总想着“是不是算个人均产值就行”？真不是这么简单。

说白了，人效分析核心就看两件事：

一是公司花在员工身上的钱，能不能靠员工赚回来；

二是同样的岗位，为啥有的人效率高，有的人拖后腿。

我一直强调，别只盯着单个数字看。比如销售部人均产值看着挺高，但客户留不住，都是一锤子买卖，这能叫高效吗？肯定不能。

还有个误区要避开：不是人均产值越高越好。如果为了冲产值，把员工压榨得厉害，最后留不住人，反而要花更多钱招人、培训，这不就是白花钱吗？

简单来说，人效分析就是多方面对比着看，既要横向比（和同行比、部门之间比），也要纵向比（和去年比、和上季度比），这样才能看出问题在哪。

二、人效分析核心指标

为了让大家看得更清楚，我把这几个人效分析的核心指标汇总成了表格：

1. 人均营收

人均营收=公司总营收÷平均在职人数。平均在职人数就是月初人数加月末人数，再除以2。

举个例子，今年公司营收1000万，平均下来有100个员工，人均营收就是10万。

怎么用呢？

先和自己比，今年比去年高了，说明有进步；

再看看同行大概是多少，差距大不大；

要是能找到行业平均水平，还能知道自己公司在行业里处于什么位置。

不过话说回来，你可不能拿不同部门直接比。销售部人均营收30万，行政部人均营收0，这很正常，岗位性质不一样，没可比性。你懂我意思吗？

2. 人力成本利润率

这个指标太关键了，表明每花1块钱人力成本，能赚回多少利润。

计算方法也不复杂：（公司总利润÷总人力成本）×100%。这里的总人力成本，要把工资、社保、公积金、福利、奖金都算进去，一个都不能漏。

比如公司今年利润200万，总人力成本500万，那利润率就是40%。那就是花1块钱人力成本，能赚回0.4元利润。

这个数字越高，说明人力投入越划算。

用过来人的经验告诉你，最好按季度算这个指标。要是某一季度利润率突然降了很多，就得赶紧查：是不是招人多了但业绩没跟上？还是福利支出突然增加了？

3. 人均创利

人均创立要和人均营收搭配着看，光看营收没用，得看实际赚了多少。

计算方法：公司总利润÷平均在职人数。

之前帮一家公司分析，甲员工人均营收20万，人均创利8万；乙员工人均营收18万，人均创利9万。看似甲营收高，但实际上乙更能赚钱，因为他的成本控制得好。

这个指标更适合用在销售、研发这些直接创造价值的部门，行政、人事这些支持部门，参考意义就没那么大了。

4. 人力成本占比

人力成本占比=（总人力成本÷总营收）×100%。

这个比例没有固定的标准，不同行业差别很大。服务业人力成本占比可能高达40%，制造业可能只有20%。

关键要看趋势。如果这个比例一直在涨，但营收没怎么变，说明人力成本有点失控了，得赶紧优化。

5. 部门人效对比

这个不是严格意义上的计算指标，而是一种分析方法。就是把同一个指标，在不同部门之间对比。

比如销售一部人均营收35万，销售二部28万，这就有差距了。

但对比不是为了批评哪个部门，而是找原因。

是二部新人多？还是客户质量差？或者激励政策不合理，员工没动力？找到原因才能解决问题，不然光批评有什么用？

但是这里你要注意，对比要公平。不能把刚成立的新部门和成熟部门比，也不能把负责大客户的部门和负责小客户的部门比，这样比出来的结果没意义。

三、人效分析的3步落地法

光有指标不够，得知道怎么一步步做分析，最后拿出能落地的建议。这3步是我总结了很多次的经验，简单直接。

第一步：收集数据

需要收集的数据就3类，提前和HR、业务部门沟通好，别等做分析了才找数据，耽误时间。

一是人员数据：各部门人数（月初、月末都要）、岗位类型、员工入职时间（区分新人还是老人）；

二是财务数据：总营收、总利润、各部门成本、人力成本明细；

三是业务数据：销售部的销售额、客户数；研发部的项目交付量；行政部的办公费用节省额等，根据部门性质定。

说实话，我第一次做的时候，也是手动收集数据，又累又容易错。

后来，我用上了FineBI这类BI工具，可以直接对接我们的HR系统（比如钉钉）和财务系统（比如金蝶、用友），把人员数据和财务数据自动关联、更新到同一个数据分析平台里，根本不用来回导Excel，从源头上就保证了数据统一，这是做准确分析的基础。

第二步：计算指标+对比分析

先按上面的5个指标，算出公司整体、各部门、甚至核心岗位的数值。

算出来之后，做3个对比：

和过去比，看进步还是退步；

和同行比，看差距在哪；

内部部门之间比，找优秀的和落后的。

还要标记异常值。比如某个部门的人力成本利润率突然下降50%，某个员工的人均创利是其他人的2倍，这些都是要重点分析的点。

你想想，要是不对比，只看一个孤零零的数字，能看出问题吗？肯定不能。

第三步：找原因+提建议

分析不是为了做一份漂亮的报告，而是为了解决问题。这一步一定要结合业务实际，不能只看数据说话。

之前帮一家科技公司做分析，发现研发部人均创利比去年下降15%。光看数据，还以为是研发部效率低。深入了解后才知道，公司今年投入了新赛道，研发人员大部分精力都在新项目上，还没产生收益。

所以不能直接说研发部效率低，而是要给具体建议：

比如新项目单独核算人效，和成熟项目区分开；

优化人员配比，让老员工维护成熟项目，新人专注新项目；

给新项目设定阶段性目标，逐步提升人效。

如果你发现销售部新人的人均营收只有老人的50%。原因可能是培训不到位，也可能是老员工垄断了优质客户。

这时候建议就很明确：完善新人培训体系，建立公平的客户分配机制。

四、常见问题

我见过很多财务做人员分析，数据算得挺准，但最后得出的结论没用，就是犯了这几个错误：

1. 只看数字，不结合业务

看到人均营收下降，就说“人效低了”，但没考虑到今年行业整体下滑，或者公司在调整业务结构。

2. 用单一指标下结论

只看人均营收，忽略了人力成本占比。有的公司人均营收高，但人力成本占比也高，其实赚钱能力并不强。

一定要多指标结合看，这样才全面。

3. 不同类型部门直接对比

把行政部和销售部的人均营收对比，行政部肯定低，但这是岗位属性决定的，没有任何意义。

对比只能在同类部门、同类岗位之间进行。

4. 忽略员工入职时间

新人入职3个月，人均营收肯定比老人低。

分析的时候要区分新人期、成长期、成熟期，不能一概而论，不然会冤枉很多人。

5. 只分析不落地

分析报告做出来，老板看了觉得有道理，但最后没人执行，等于白做。

一定要给出具体、可操作的建议，比如“优化XX部门3个岗位”“调整XX激励政策”，而不是说“要提升人效”这种空话。

总结

其实人效分析的核心很简单：用数据找差距，用差距找原因，用原因提建议。

作为财务，我们不用懂所有业务，但要学会把财务数据和业务数据结合起来，让老板清楚人和钱的关系，让部门负责人知道怎么调整能提高效率。