又到年底了，财务部的同事估计都在为年终复盘和预算做准备。

参与过这么多场会议，我慢慢摸出一个规律：无论行业怎么变，公司规模大小，老板们真正想从财务这里弄清楚的问题，其实相当集中。

今天，我就结合自己的经历，把这些核心问题以及我们该怎么准备，一条条说清楚。

问题1：今年到底赚了多少？真正拿到手的有多少？

先抛个实际问题：你平时给老板报利润，是不是只甩一个净利润总数？但老板要的“赚钱”，真的是这个数字吗？

用过来人的经验告诉你，很多财务栽就栽在“只报账面数，不提现金流”——去年一家客户，账面净利润1200万看着很亮眼，但经营活动现金净流量才380万，60%的利润都挂在应收账款上。你懂我意思吗？

老板为什么关心？

说白了，老板要的是“能支配的钱”，不是还在账上的数字。账面利润再高，若实际资金净流出，公司明年付货款、发工资都可能受影响，这样的盈利有意义吗？

财务该准备什么？

1.利润拆分表

别只给一个总净利润，要拆成“主营业务利润+其他收益-各项费用”。

主营业务利润按产品/业务线拆分（例如A产品赚500万，B业务亏80万）；

其他收益如政府补贴单独列明；

各项费用要标注其占收入的比例，以及与去年、预算的差异。

2.现金流三维分析

经营现金流：净额是多少？与净利润差异多大？（例如应收账款增加300万，导致现金流比利润少300万）。

投资现金流：买设备、投项目花了多少？有无回收？

筹资现金流：借、还款多少？股东有无增资？

3.核心指标：

净利率、分产品/业务线毛利率、经营现金流净额，这三个数要放在最前面，老板一眼能看到。

你可别只报数据，要给结论。

例如：“今年净利率8%，提升1.2个百分点，主要因A产品毛利率提升及管理费用节约；但经营现金流比净利润少400万，核心是Q4应收账款逾期增加320万，已制定回款考核方案。”

问题2：钱都花在哪了？有没有能省的地方？

不过话说回来，算完盈利，老板接下来肯定要翻费用账。

我一直强调，财务报费用不能只说“超支或者节约”，得说清“花得值不值”。

其实老板不怕花钱，怕“花冤枉钱”。他们要的是费用是否产生了对应价值。

财务该准备什么？

1.费用明细拆解表

按“部门+费用类型”双维度拆分。

比如销售部市场推广费50万、差旅费30万；每项都要列明实际金额、预算及去年同期额。

2.投入产出分析

销售费用：计算“销售费用率=销售费用/营业收入”，和去年对比；按渠道分析投入产出比（如线上推广费20万带来收入100万，比值为1:5）。

研发费用：按项目拆分，说明进展及预期收益。

管理费用：重点看可控费用（如办公、差旅）有无异常增长。

3.费用优化清单

明确列出可削减、必须保留及需调整的费用项目及具体理由。

这里你不能说“管理费用超支20万”，而说“超支的20万中，办公费因新增部门超8万，差旅费因拓展市场超12万；后者部分可通过线上沟通替代，预计明年可节约5万。”

问题3：明年的钱从哪来？要花到哪去？

年终复盘不是只看过去，老板更关心未来。

简单来说，老板要知道“明年公司能不能平稳运转”。资金规划不清，盲目决策可能导致资金链紧张。

财务该准备什么？

1.资金缺口/盈余测算

基于明年的收入目标、成本预算，按季度精准测算。

2.融资方案（如有缺口）

列出可选的融资渠道，每个渠道的金额、利率、还款期限、风险点都要明确。比如“向银行申请经营性贷款200万，年利率4.5%，期限2年，需要抵押设备，风险较低；股东增资100万，无需支付利息，但会稀释股权10%；供应链融资150万，年利率5%，期限1年，基于应付账款金额申请”。

3.重点投资方向资金分配

若老板计划扩产或新项目，需测算每个项目的资金需求、投资回报率（ROI）及回收周期，并按优先级排序。

用过来人的经验告诉你，资金规划要留缓冲。

测算出缺口200万，建议按300万准备融资，应对突发情况；

投资项目别贪多，优先选择回收周期短、ROI高的，别同时投入多个大额项目，避免资金占用过多。

问题4：公司有哪些风险？有没有应对办法？

老板为什么这么关心？因为任何重大风险都可能让一年的努力白费。比如大额坏账、存货积压或税务处罚，影响可能是致命的。

财务该准备什么？

1.风险清单及数据支撑

应收账款风险：列出逾期金额、天数及主要客户；计算逾期占比、周转率并与去年对比。

存货风险：列出积压存货金额与天数；计算周转率及跌价准备。

合规风险：检查有无未缴税款、发票不合规或内控漏洞。

其他风险：如汇率、原材料价格波动。

2.应对措施

针对每个风险点，给出具体可操作的办法。

比如应收账款逾期：“对逾期超过90天的客户，停止供货；委托律师发律师函；将回款率纳入销售考核，回款达标才发提成”；

存货积压：“制定促销方案，3个月内清库，预计亏损10万；后续调整采购计划，按销量的80%采购”。

风险监控最好是动态的。我就经常在FineBI这个BI工具上设置应收账款账龄和库存周转的预警规则，数据一更新，哪些客户超期、哪些物料呆滞就自动标红，能让我们把问题解决在萌芽阶段。

问题5：核心业务/产品还赚钱吗？要不要调整布局？

很多公司整体盈利，但拆开看，可能只有少数产品赚钱，其他在拖后腿。听着是不是很熟？老板需要的是明确的业务取舍建议。

财务该准备什么？

1.业务盈利结构表：

按业务线/产品拆分收入、成本、毛利及毛利率。清晰展示谁在贡献利润，谁在侵蚀利润。

2.增长趋势分析：

计算每个业务收入的同比增长率，结合毛利率变化，判断其发展态势。

3.业务调整建议：

高盈利高增长：建议加大资源投入。

高盈利低增长：建议维持并优化成本效率。

低盈利高增长：分析原因，评估能否通过规模效应改善盈利，否则控制投入。

低盈利低增长：考虑缩减规模或逐步退出，释放资源。

实操建议：

分析时需剔除偶然因素（如一次性补贴）。

业务调整建议需给出缓冲期，避免突然转向带来客户或人员问题。

说到底，年终财务复盘，本质上是一场高质量的专业沟通。我们的目标，不是用复杂的术语堆砌报告，而是用清晰、有逻辑的数据分析，把公司经营的实际情况、核心问题和未来路径讲明白。