一纸通知，两家公司市值蒸发

2026年7月22日，Nike正式通知滔搏和宝胜两大合作伙伴，全面终止在中国大陆所有线上平台的Nike产品销售合作。

消息公布当天，滔搏股价暴跌24%，一天蒸发约22亿港元市值；宝胜股价也下跌近9%。这一纸通知直接影响的，是两家公司加起来接近80亿元的线上业务。

《Ready Go》这期节目没有停在"大品牌抛弃经销商"的情绪层面，而是把Nike四十多年在中国的渠道史完整铺开，回答一个更本质的问题：品牌和渠道之间那座永恒的天平，到底是怎么摆动的。

第一阶段：进入中国，Nike必须依靠别人

上世纪80年代，Nike以贴牌生产的方式进入中国，随后开始尝试把产品卖给中国消费者。那时候它面对的是一个几乎空白的商业环境：没有成熟的购物中心体系，没有全国性的零售连锁，没有统一的物流网络，甚至没有足够多懂运动品牌的店员。

在这种条件下，自建门店是不现实的。品牌真正稀缺的能力不是做产品，而是"把产品铺到全国各地"。于是Nike选择了最经典的解法：找经销商。

经销商带来的不只是门店，还有本地关系、选址经验、现金流和库存承接能力。品牌把货批给经销商，经销商承担开店、雇人、压货的风险，双方各取所需。中国运动零售的第一批玩家——包括后来的百丽系（滔搏）和宝胜——就是在这个阶段成长起来的。

第二阶段：建立层级体系，再从分权走向集权

进入21世纪，中国市场爆发式增长，Nike开始搭建更精细的层级渠道体系：区分不同级别的经销商，划分区域，规范店铺形象和陈列标准。

2008年前后，随着奥运会带来的运动消费高峰过去，行业出现了严重的库存积压。所有运动品牌都被同一个问题教育了一遍：当渠道太长、层级太多、信息传导太慢，品牌其实并不知道真实的终端卖了多少货。

这次库存危机成为分水岭。此后Nike持续收缩渠道层级，减少经销商数量，扶持规模更大、管理更规范的头部伙伴，同时大力发展直营和会员体系。渠道权力开始从"分散在无数小商家手里"向"集中在品牌和少数大商手里"迁移。

第三阶段：线上交出去，再拿回来

电商崛起后，Nike一开始的选择同样是"交出去"。

原因不难理解：平台运营、直播、客服、履约、大促节奏，都是一整套全新的专业能力，经销商比品牌更擅长，也更愿意承担试错成本。滔搏、宝胜这些伙伴在天猫、京东、抖音上的Nike店铺，替品牌完成了线上渠道从零到一的搭建。

但线上和线下有一个根本差别：线上是数据透明的。谁在买、买了什么、加购了多少、退货率多高、复购周期多长——这些数据的归属权，直接决定了品牌能不能真正理解自己的消费者。

当线上销售占比越来越高，品牌就必然会重新算一笔账：我把最贴近消费者、最容易数字化的那一段渠道，交给别人运营，究竟值不值？

渠道的价值：可口可乐、专业能力与风险共担

节目里把"渠道到底有什么用"讲得很透，用了三个角度。

第一是覆盖能力。可口可乐的经典目标是"让消费者在任何地方伸手可及"，这种毛细血管级别的全域覆盖，靠品牌自己永远做不到，必须依靠层层分销体系。

第二是专业能力。"滔搏们"的价值不只是有店，而是懂零售：选址、坪效、人员培训、库存周转、跨区域调货，这些都是需要长期积累的手艺。

第三是风险共担。经销商提前打款、承接库存、承担开店成本，本质上是替品牌承担了经营波动的风险。品牌因此获得了更确定的现金流和更快的扩张速度。

渠道的代价：一致性、消费者关系与权力转移

但天平的另一端同样沉重。

第一个代价是一致性。格力与经销商体系的多年博弈、Apple对零售终端体验近乎苛刻的控制，都是同一个命题的不同答案：当门店不归你管，品牌形象、定价秩序和服务标准就会开始失控。价格战、串货、乱促销，往往不是品牌想要的结果。

第二个代价是消费者关系。东鹏特饮这类企业近年来拼命推自有会员和数字化触达，就是因为通过经销商卖货，品牌永远只知道"出货给了谁"，不知道"最终谁在喝"。

第三个代价是权力。当某个经销商体量足够大、掌握的终端足够多，它在谈判桌上就不再是执行者，而是博弈方。渠道越强，品牌的议价空间越小。

为什么这次只砍线上，保留线下

理解了上面这套天平，就能理解Nike这次动作的精确性。

线下门店仍然是重资产、重人力、重本地运营的生意，经销商的效率优势依然成立，短期内品牌没有必要也没有能力全部接手。

线上不一样。线上的核心资产是流量、数据和消费者关系，而这三样东西恰恰是品牌最不愿意长期外包的。当DTC（直面消费者）成为全球运动品牌的共同战略，把线上店铺收回自营，就成了一个迟早要做的动作。

所以这不是一次简单的"分手"，而是渠道权力的一次重新分配：把可以被数据化、可以被总部直接管理的那一段收回来，把仍然需要地面能力的那一段继续留给伙伴。

对整个行业意味着什么

对经销商而言，这是一次明确的提醒：单纯"帮品牌卖货"的角色正在贬值。未来能留在牌桌上的渠道商，要么拥有品牌无法复制的地面网络和运营效率，要么自己成为零售品牌，掌握选品和用户。

对品牌而言，收回渠道不等于万事大吉。自营意味着要自己承担库存、自己做流量投放、自己面对退货和客服，过去由经销商吸收的经营波动，将全部回到自己的财报上。

天平不会停在任何一端。扩张期品牌需要渠道，成熟期品牌想要控制，衰退期又不得不重新依靠渠道去清库存——Nike四十年的中国故事，本质上就是这座天平来回摆动的过程。