薪酬做好了，就是投资。
人值钱了，公司也值钱了。企业和人才，实现双赢。
薪酬做不好，就是成本。
白花花的银子撒出去，员工不接受，不理解，不认可。这样的事，见得太多了。
因为踩了雷区。
薪酬改革有 10 个雷区，但最核心的，是 4 个。今天，我们重点来聊聊这 4 个。
什么才是真正的公平性？
视角不同，公平性的结论就不同。
看公平性，有两个角度。外部公平，和内部公平。
先说外部公平。
很多人会拿市场薪酬数据来对标，觉得这就是公平。可是，这真的公平吗？
不一定。
如果市场完全公允，外部公平确实能对标。
但现实呢？市场不公允。地域变了，行业变了，公司规模变了，这个对标就不准了。
比如什么？
同样是产品经理，在字节跳动年薪 50 万，在传统制造业可能只有 15 万。你能说谁不公平吗？
所以，绝对的外部公平性，只有参考价值，没有实际意义。
那怎么办？
外部公平性，不能只看行业、看业务。还要看人才的成长背景，看工作强度，看实际产出。
多个维度一起看，才能看准。
说白了，不看绝对值，看相对值。
同样挣 1 万块，你每天干 8 小时，他每天干 12 小时，能一样吗？
看单位时间的产出，看单位成本的回报。这才是真正的对标。
再说内部公平。
内部公平，不是"大锅饭"，不是"平均主义"。
怎么做到内部公平？
做好岗位价值评估。让大家认同，哪些岗位更重要，哪些岗位价值更高。
有了共识，就有了公平。
还要构建业绩管理体系。创造多劳多得、优劳优得的内部公平氛围。从价值创造的角度思考公平性。
薪酬资源，优先向核心岗位倾斜。优先向价值创造者倾斜。优先向持续奋斗者倾斜。
这，才是真正的公平。
薪酬总额，如何不超标、不浪费？
国有企业有薪酬总额的管控要求。民营企业也有自身支付能力的限制。都得管好薪酬总额。
但是，市场对标产生的差距怎么办？核心岗位的提升诉求怎么办？高潜人才频频流失怎么办？
账户余额不足的窘境，怎么破？
还是要外看。
薪酬总额，要和业绩挂钩。
业绩好，总额就多。业绩差，总额就少。鼓励大家做大蛋糕，盈亏同源。
薪酬总额确定后，如何保证不超标？
按照5:2:3的比例，确定固定工资、绩效工资和年终奖。
做足年终奖金蓄水池。
业绩不达标？降低 30%的年终奖，甚至停发。这样，薪酬总额就不会超标。
当然，特别好的年份，薪酬总额明显超出预期，怎么办？
今年超额发了，员工当然开心。
但是，明年呢？明年业绩回归正常，奖金一下降下来，员工反而觉得公司变抠了。
士气，一下就低落了。
建议做好奖金递延支付。以丰补歉，不浪费任何激励机会和资源。
这样既能保证总额不超标，又能让每一分钱都花在刀刃上。
短期激励与中长期激励，如何平衡？
薪酬有极强的导向性。
你重视什么，就在薪酬上体现什么。重视市场，订单就多。重视技术，专利就多。
而且，薪酬的节奏，也很重要。
短期发，还是长期发？发早了，发晚了，效果完全不一样。
短期激励与中长期激励，如何平衡？
先看企业的发展阶段。
企业刚起步，资源匮乏。钱要花在刀刃上，都投到业务发展里去了。
给人才的回报，自然就少。
这时候，怎么办？
用中长期激励。
什么意思？
就是今天少拿点，未来多拿点。把你的回报，绑在公司的成长上。公司起来了，你就起来了。
比如，创业公司常用的股权激励。员工短期拿的钱少，但长期有机会获得几十倍、上百倍的回报。
企业成熟期呢？现金流稳定，发展速度平缓。可以多发奖金，避免后续"拉车人"和"坐车人"之间的矛盾。
除了看资源，还要看人才。
看人才类型。
能和公司一起长期成长的人，给中长期激励。一般性人才，短期激励就够了。
为什么？
因为短期激励，实际成本更低。
成熟型企业的中长期激励资源如何配？
国有企业按照规定，不得超过年收入的 40%。民营企业，建议在 40%-100%之间。
创业期企业的中长期激励资源如何配？
相信梦想的力量。让人才博出成千上万倍回报。
如何减少薪酬改革的阻力？
任何人都是讲道理的。关键看你讲的是不是真正的道理。
减少薪酬改革的阻力，要做好方案。
薪酬改革方案，要考虑到各种可能出现的情况。
万一出现 A 情况，怎么办？万一出现 B 情况，怎么办？
提前准备好应对措施，做到有备无患。
薪酬的逻辑，要讲透。
让员工真正理解薪酬改革的意义。这次改革，对你有什么好处？
要让大部分员工明白，薪酬导向是多劳多得。
不是大锅饭，不是平均主义，而是为价值创造者提供更好的回报。
要多沟通和交流。
员工有不同的声音？让他们充分表达。
沟通要及时，要充分。讲方法，讲逻辑，讲道理。
百分之九十的问题，都是沟通可以解决的问题。
最后，做好内部斡旋。
树立意见领袖。引导薪酬改革的员工呼声为有利的呼声。阻力自然越变越少。
其他 6 个雷区，也需要注意
除了这 4 个核心雷区，还有 6 个也需要注意。
比如，如何合理降薪？
薪酬对于员工而言，没有绝对值，只有相对值。可以调整固浮比，实现明升暗降。
举个例子。张三固定 5 万，奖金 5 万，固浮比为5:5。调整为6:4后，张三固定 5.5 万，奖金 3.67 万，总额从 10 万降低为 9.17 万。
再比如，总部与分子公司如何兼顾？
总部做什么？定规则。薪酬模式怎么设计，薪酬规则怎么定，管理权限怎么分配。
分子公司做什么？在总部的规则下，具体落地。岗位价值怎么评，薪酬水平怎么定。
总部管规则，分子公司做应用。共性和个性问题，就不是问题。
还有，新老员工如何平衡？
新员工因为市场水平，工资高。但是入职晚，所以涨薪优先给老员工涨薪，慢慢拉近差距，甚至超越新员工。这是动态中平衡。
在系统中平衡，怎么理解？
薪酬不只有工资和奖金。还有绩效考核结果，还有年终奖系数，还有特殊奖励，还有中长期激励。
这些，都可以向老员工倾斜。
薪酬改革的合理误差范围是多少？
从经验来看，3%-5%的误差，是合理的。
为什么要留误差？
一个原因，是方便新旧体系衔接。不用那么精确，模糊一点，反而更好落地。
另一个原因，是可以多争取一点薪酬总额。苍蝇肉也是肉。
薪酬如何强联动绩效？
利出一孔，力出一孔。
怎么做？
拆分薪酬结构。固定工资、绩效工资、年终奖金，分开算。
绩效考核结果，转化为系数。系数好，绩效工资就高。系数差，绩效工资就低。
这样，薪酬和绩效就强联动了。
最后，如何避免薪酬"到账不到心"？
要学会推介。
什么叫推介？
就是跟员工算明白账。你拿到手的是 100 块，但公司实际付出的，是 150 块。
让员工知道，公司付出的，要远远大于员工得到的。员工的幸福感，就上来了。
我拿了 100 块我不高兴。我拿了 100 块，但是你付出了 200 块，我就稍微开心些。
这就是人性。没有对比就没有幸福。
这些雷区，都指向一个本质问题。
什么问题？
薪酬改革的本质，是价值分配
薪酬改革的本质，是价值分配。
分配的不是钱，是人心。
分配得好，人心齐，泰山移。分配得不好，人心散，队伍散。
薪酬做好了，就是投资。
人值钱了，公司也值钱了。企业和人才，实现双赢。
薪酬做不好，就是成本。白白浪费了资源，还得不到员工的认可。
薪酬设计，从来不是一件容易的事。但正因为它的复杂性，才让它成为 HR 职业发展的核心能力。