博高培训咨询 —— 结合企业现状，量体裁衣，定制落地咨询解决方案

引言：战略会开得很嗨，落地却常常很尴尬

很多老板都经历过那种“高燃”的战略研讨：会议室里贴满便利贴，PPT一页页翻，大家讨论愿景、赛道、第二曲线、组织升级，甚至还拍了合影，朋友圈配文“共识已达成”。

可一个月后，你去问各部门：

“今年我们的战略重点是什么？”

“你们部门要为战略做哪三件关键事？”

“你们最重要的指标和动作是什么？”

你会听到的答案往往很模糊：

“我们就按照领导方向推进……”

“主要还是抓业绩、抓交付……”

“战略很宏大，但具体怎么落地还没细化……”

于是战略变成了另一种“管理仪式”：

PPT里很清晰，组织里很迷糊。战略很热闹，执行很散漫。

在博高培训参与战略落地项目时，我越来越确信：战略落地难，通常不是员工执行力差，而是你缺少“翻译系统”。

一、痛点还原：为什么战略研讨越认真，落地越混乱？😓

战略落地难最典型的症状有三类。

1️⃣ 部门只做“惯性工作”，战略像没发生过

销售继续冲业绩，生产继续保交付，财务继续控费用，HR继续招人培训。每个部门都很努力，但努力的方向未必一致。

2️⃣ 项目很多，却没有“战略优先级”

组织会陷入“项目洪水”：

这个也重要，那个也要做

资源被拆碎，谁都缺人

最后只能靠加班补窟窿

项目越多，战略越像口号。

3️⃣ 目标被层层稀释，最后变成“人人有责=无人负责”

战略一旦不解码，就会出现：

高层目标很宏大

中层目标很平均

一线目标很琐碎

最后大家都在忙，但没有人对“战略结果”真正负责。

战略落地失败，往往不是缺行动，而是缺“对齐”

二、专业诊断：缺乏战略解码体系，战略与目标自然脱节 🧠

战略之所以落不下去，是因为它停留在“方向层”，没有进入“管理层”。

换句话说：你给了组织一个“去哪儿”的答案，但没给“怎么去”的路线图。

一个可落地的战略，必须至少回答四个问题：

我们要赢在哪里？（选择：市场/客户/产品/能力）

我们靠什么赢？（关键能力：交付、成本、品牌、渠道、组织等）

今年先赢哪一仗？（年度战役：3-5个重点）

每个部门要做什么？（目标、动作、资源、责任人）

如果这四个问题没有被解码，组织就会用各自理解去“脑补战略”。最终的结果就是：各自为战。

战略需要被“翻译成目标、再翻译成动作”，才能进入组织的日常。

三、解决方案：战略解码 + 战略地图，把方向变成动作 🔁🗺️

在博高培训的项目中，我们常用的落地框架是两件事：战略解码和战略地图。

它们的作用不是让战略更复杂，而是让战略更“可执行”。

第一步：战略解码——把宏大叙事拆成年度可交付

建议你用“3层结构”做解码：

战略主题（Why）：今年最重要的方向是什么？

战略目标（What）：要达成哪些可衡量成果？

关键举措（How）：用哪些动作去实现？

最关键的原则是：聚焦。多数企业不是没有战略，而是战略重点太多。

你可以把年度重点控制在：

3个战略主题

5个关键目标

每个目标不超过3项关键举措

战略不是“都想要”，战略是“先要什么”。

第二步：战略地图——让全组织看到“因果链条”

战略地图的价值在于：把战略从“口号”变成“逻辑”。

一张清晰的战略地图通常包含四层（可根据企业调整）：

财务层：利润、现金流、成本、增长

客户层：客户满意度、交付体验、市场份额

流程层：研发、供应链、交付、质量、销售流程

能力层：人才、组织、数字化、文化、机制

战略地图要讲清一个因果链：

我们要提升哪些能力

才能改善哪些流程

才能带来哪些客户价值

最终实现哪些财务结果

当因果链清晰，部门就不会再“各讲各的理”。

四、落地关键：把战略放进管理节奏，而不是放进年会 🎯⏱️

战略落地的最后一公里，靠的是“管理节奏”，而不是“宣导”。

这里有三条非常实在的做法：

1）把战略目标嵌入部门KPI/OKR，而不是另起一套

建议使用OKR + KPI混合：

KPI守住基本盘（交付、成本、质量等）

OKR推动突破（战略战役、创新项目、能力建设）

战略战役必须在指标里“占位置”，否则永远排在日常工作后面。

2）建立“月度战略复盘”机制：只盯三件事

复盘不需要很长，但要很硬：

本月战略重点进展如何？

哪些关键动作卡住了？

下个月资源如何调整、优先级如何重排？

战略复盘不是汇报会，是资源与优先级的重新决策。

3）明确“战略责任人”：让结果有人扛

每个战略战役必须有：

责任人（一个人扛结果）

协作人（谁提供资源）

里程碑（什么时候交付什么）

否则战略会自然变成“集体责任”，最后等于没有责任。

五、一个案例：从“方向模糊”到“动作清晰”✨

我们曾服务一家企业做战略落地。他们的问题很典型：战略PPT很漂亮，但落地很虚。

通过战略解码与战略地图，他们做了三件关键改变：

年度重点从十几个收敛到三大战役

每个战役对应可衡量的目标与关键动作清单

建立月度战略复盘节奏，持续调整资源与优先级

几个月后最大的变化不是“更忙”，而是：

组织开始知道什么是第一优先级

部门协作围绕同一个结果展开

管理层不再靠拍脑袋救火，而是按地图推进

战略终于从PPT走进了组织日常。

结尾：战略的价值，不在于讲得多漂亮，而在于组织能否做出同一种选择 🧱

战略不是年会上的一句口号，也不是会议室里的那份PPT。它真正的检验标准是：当资源紧张、冲突出现、机会来临时——

你的组织能否做出同一种选择？

当战略被解码成目标、被翻译成动作、被嵌入管理节奏、被责任机制托住，战略就不再是“写出来的”，而是“做出来的”。

在博高培训的实践里，我们越来越相信：

战略不是写在PPT里，而是做在组织里。 🧭✨

—— 企业内训记得找 博高咨询