海底捞最得意的本事是什么？十个去吃过的人，九个会答：服务。排队有人美甲，吃饭有人下菜，长发姑娘还能享受一根皮筋的贴心。就是这样一家把“伺候人”玩到极致的公司，如今在自己孵化的烤肉品牌上，栽了个跟头。
这个品牌叫焰请·烤肉铺子。它的收缩来得又急又猛。从2025年11月到2026年6月底，至少19家门店关门大吉，整个2026年上半年，一家新店都没开。要知道，2025年上半年它还在高歌猛进，一口气开出46家店，6月底总数冲到70家。管理层当初放出的豪言，是三年做到400到500家。如今回头一看，牛皮吹到了半山腰，人先喘不动了。

焰请是什么路数？服务员帮着烤肉，店里还提供洗头、编发，洗护台上摆着大牌洗发水和戴森吹风机；晚上8点一过，调酒、跳舞、DJ打碟轮番上阵，摆明了想把酒吧夜场的生意抢到餐桌上来。起初这套玩法确实灵。2023年底西安首店开业后很快赚钱，2024年西安、义乌、南京等地的门店，被报道当月就盈利，夜场模块还能给一些门店带来约15%的销售额增量。外面的机构一算账，也觉得靠谱：火锅烤肉虽然用的牛肉部位不同，可供应链能凑到一块儿，直接找供应商谈“整头牛”的价格，稳赚。
那问题出在哪儿？说句实在话，不是生意不好。曾在长沙一家焰请做兼职的宋楠回忆，冬天和周末、节假日，一天营业额能做到五六万元。最忙的元旦，35张桌子，一天接待240多桌。华东地区的门店，营业额能跟热门烤肉品牌掰手腕。问题在于，赚这份钱，要靠堆人来撑——助烤要人，洗头要人，编发要人，晚上的DJ、驻唱还得要人。
而“人”，恰恰是海底捞这套体系开始失灵的地方。
焰请的员工队伍，一半是海底捞转来的老人，一半是市场上招的新人。老人“更信自己人”，新人想混出名堂，得熬更久。有人习惯拿老东家的经验说教，压得新员工喘不过气。宋楠那家店，一年多换了五任店长，每任店长都自带班底，走的时候还顺走一批人。开业前培训了大约一个月的二十多名员工，最后只留下一个人。招人不停，走人也不停，隔一个星期回去，身边的人已经换了一茬。
为什么留不住？钱的事绕不开。海底捞服务员玩的是计件工资，多劳多得，干得多挣得多。焰请门店招聘用的却是固定工资，中间试过大约3个月的计件制，又悄悄改了回去。固定工资不可怕，可怕的是活越干越多，钱一分不加。宋楠一个人管三四桌，拼桌坐十几个人也只算一桌，助烤、看台、传菜、收桌一肩挑，缺哪儿补哪儿。另一位叫陈明明的员工说得更直白：面试时讲好月薪4300多元、月休四天，入职后一个月被安排协岗7到8天，实际到手只有2500多元。一个人干三四个人的活，拿的钱不如别家餐厅的一半，谁受得了？
人一散，服务就塌。一个人洗头至少20分钟，没人手就只能砍项目。编发从专人专岗变成服务员有空才做，实在没空就告诉客人“暂时没有”。DJ走了两个，驻唱干了几个月也走了。消费者在差评里毫不留情：这服务，比不上海底捞。拿自己的长板去打自己，焰请算是开了眼。
往深处看，这不是一个品牌的失败，是海底捞整个组织运转出了坎儿。海底捞的看家本领，是师徒带教：服务员熬成店长，店长再带徒弟，徒弟出去开新店，位置一个接一个冒出来，“双手改变命运”喊得响亮。可主品牌进入成熟期后，火锅店不再疯长，往上爬的梯子越来越窄。科目三、卖早餐这类花样，奖励不过小打小闹，谁还信那句老话？
于是有了红石榴计划。石榴多籽，寓意多子多福，公司不设上限，鼓励员工提项目，内部一度平均每天收到约200个创新提报。做出焰请的杨华在海底捞干了二十多年，第一次创业做“五谷三餐”亏了钱，第二次才选了烤肉。公司随后又搭起“运营五虎将”的班子，五个副总分管增长、供应链、创业孵化、门店运营、场景营销，还建了超百人的创业者“种子库”。路子还是老一套：老人做新事。

2024年起，公司又推行“双管店”和“多管店”，让一个成熟店长同时管两家、三家甚至四家门店。账面上看着两全其美：公司省了培养新店长的功夫，员工多管店多挣钱，还腾出了晋升位置。可真跑起来，味道变了。正式店长从接近1000人缩到六七百人，底下多出一批等着转正、分润却更低的代理店长。活干多了，钱没跟上，本想打通的梯子，反倒堵出了一层新的夹心层。宋楠那家店五任店长轮着换，就是这套机制的缩影。
数字最能说明问题。2024年底，红石榴孵化11个品牌、74家餐厅；2025年底，主品牌之外的餐饮品牌涨到20个，门店207家；到2026年6月底，品牌增加到21个，门店却跌到183家。其他餐厅经营收入12.71亿元，同比增长113.1%。店越开越少，钱越赚越多，看似拧巴，实则标志着红石榴换了个活法：从铺摊子转向精打细算，把资源集中给验证过的品牌。最终被选中的，是海底捞大排档火锅和如鮨寿司——曾经跑得最快的焰请，名落孙山。

2026年1月，离开CEO职位近4年的张勇重新出山；三个月后，杨利娟辞去特海国际CEO职务回归，亲自统筹红石榴。两位老将接连回巢，本身就说明了一切。
说到底，海底捞的组织能力，长在一个个具体的人身上，长在师徒之间的那份情分上，这东西不像菜单和供应链，说复制就能复制。红石榴想用一套机制去替代这种关系，结果机制本身又成了新的难题。古人讲，橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。同一家公司，同一套本事，换个赛道就水土不服。
难怪有人说，海底捞过河，摸不着石头。放眼望去，所有告别了高速增长的餐饮企业，谁脚下又不是同一条河？