撰稿/ 金融研究员 张行一

过去十年，在利差收窄、金融脱媒、消费升级的背景下，中国各大商业银行都将零售业务作为经营转型的突破口和重要利润来源。

2017年前后，湖南省两家城商行湖南银行（前身为华融湘江银行）、长沙银行几乎同时提出了零售转型战略，开启了零售业务转型的大幕。如今7年过去了，这两家湖南本土银行却走出了截然不同的状态。

时间回到2016年末，作为在湖南市场上争锋PK的两大城商行，彼时零售业务市场份额相差不大。2016年末，长沙银行零售业务存贷规模为884亿，湖南银行为702亿，体量上湖南银行约为长沙银行80%左右。

但7年时间过去，双方零售业务在规模体量、利润效益、资产质量上相差已不止一个身位：2023年末长沙银行零售业务存贷规模已达5208亿，湖南银行刚突破2000亿，体量不到长沙银行40%。

面对这样的增长差距，我们不禁要问，零售转型7年的湖南银行到底错过了什么？

我们先来看2023年这两家银行零售业务的对比数据。

据年报披露，截止2023年末，长沙银行资产总额达到10613亿元，提前两年实现“万亿”资产的战略目标。零售业务板块，储蓄存款规模3361亿，较2016年末新增2722亿，年均增长率达26.78%；零售贷款1848亿，较2016年末新增1603亿，年均增长率达35.65%；零售客户数1770万，超全省人口1/4，较2016年末新增923万，新增2.1倍，几乎增长了一个转型前的长沙银行。

相较之下，湖南银行零售转型成绩则有点乏善可陈。截止2023年末，湖南银行资产总额为5031亿元，约为长沙银行一半。零售业务板块，储蓄存款规模1305亿，较2016年末新增814亿，年均增长率15.51%；零售贷款762亿，较2016年末新增约550亿，年均增长率约23%。

值得注意的是，近三年湖南银行零售贷款呈下降趋势，较2020年末902亿最高值已经跌去140亿，份额下跌达16%，与长沙银行的差距越拉越远。

湖南银行零售业务在转型之初取得了不错的增长，但随着大股东变动、管理层更迭，近几年零售似乎已经陷入停滞、板块失衡状态。从近年的年报和相关报道来看，我们似乎可以发现了一些有迹可循的问题。

01

不稳定的公司治理耽误发展

过去二十年是中国银行业高速狂奔的时期，监管没跟上资本发展的速度，留下了诸多隐患，部分中小银行公司因治理混乱而出现一系列问题。从包商银行、恒丰银行再到河南村镇银行事件，无一不体现了股东对公司经营的重要性。

从2018年大股东华融资产董事长被查开始，再到华融退出，湖南省国资入股，这些年湖南银行的经营战略缺乏一个稳定的内部环境。某种程度上来讲，这一系列客观的原因影响了湖南银行零售转型的战略实施。

与之对比的是长沙银行作为一家市属国资企业，“既集中稳定，又较为分散”的股权提供了一个稳定的经营发展环境，长沙银行不止一次在年报中提及自身公司治理情况，并把其作为自身核心竞争力之一。2020年报显示：公司治理机制的良性运转，有力保障本行能始终坚守合规风险底线和朝着正确战略方向不断迈进。

02

短视的经营理念埋下隐患

零售业务因资本占用少、收益稳定、经营风险分散、抗周期性强等特点，被奉为银行业务“压舱石”，是典型的“易、小、散、杂”的业务。零售业务要经营的好需要有深耕长期价值的经营理念，不能有短期思维，执行层要彻底把做公司业务的“狩猎思维”转换成“农耕思维”，并能将“挖沟种地、蓄水养鱼”等一系列简单的事项构建成体系化竞争能力。

但从近三年数据来看，湖南银行零售业务好像尝到了短期经营的恶果。从2020年开始，零售业务重要板块之一零售贷款份额实现“三连降”，规模从902亿元下降至762亿元，2023年，湖南银行零售贷款规模和利息收入再次双双缩水，比上年减少了近14亿元。

究其原因，这与湖南银行的零售业务经营理念相关。该行在转型之初为快速做大个贷份额，一直走联合经营路子，为了放贷款而放贷款，没有花足够的时间精力打磨产品、深耕市场、提升团队从而构建核心竞争力。

据媒体报道，2018年以来，湖南银行与平安财险、平安普惠合作开展“华融普惠贷款”等助贷类业务；与微众银行、网商银行等头部平台合作，发放以消费贷款为主的联合贷款。不过，受疫情冲击、互联网贷款监管新规影响，导致联合贷款规模下降较快，至今仍未走出泥潭。

03

错误的转型方向丧失机遇

国内银行业零售转型一直在摸着石头过河，从富国银行到招商银行，大概经历了渠道转型（注重电子化渠道）、个金转型（注重交叉销售）、财富管理转型（注重专业价值）、数字化转型（注重技术服务）几个阶段。

作为限于在本地经营的城商行来讲，零售转型有规模效应不足、市场范围限制的天然劣势，没有一个可以参考的模式。经过这些年的发展，从经营基本逻辑来讲，长沙银行更像是“走”出了一个非常规样本。

从转型伊始，长沙银行就深刻认识到了客户的重要性，通过“吉祥三宝”、“智慧项目”等业务做大基础客群，先蓄水养鱼、后精耕细作。零售客户从2016年末846万新增至2023年1769万，平均每年新增约150万。这一战术打法的成功让长沙银行在疫情后这一轮量化宽松中享受了巨大红利，仅2022年、2023年的两年长沙银行储蓄存款新增1239亿，几乎等同于湖南银行成立以来的增量。

反观湖南银行，其零售转型之初选择快速做大零售贷款业务来提高零售利润贡献，结果显而易见——过去几年，错失了一系列做大客群规模的机会：医社保客群、智慧校园客群、农民工工资代发客群、村集体经济组织下沉客群等等。

04

跟随的经营打法跑输市场

作为湖南省会，长沙的经济体量占全省半壁江山，常住人口超过1000万，占全省人口比重15%。湖南银行自合并成立以来一直在推进长沙市场战略布局，但效果不尽人意。

从渠道数据来看，截止2023年末，长沙地区湖南银行布局有30家网点，而长沙银行这一数字是164家。在重点市场的营销力量对比悬殊，更不用说服务下沉市场的能力。

对于零售业务来说，渠道是第一阵地。湖南银行在重点市场的打法张力不足，没有形成饱和攻击之势。2020年前后，湖南银行采取跟随策略做渠道扩张，在成熟的长沙银行边上跟随布局网点，但随着股权交割，内部管理的理顺，重点市场渠道布局暂缓。

经营打法的背后还有组织架构的问题——湖南银行在长沙地区是2家分行、1家营业部管20余个营业网点；而长沙银行与区域老大建行的经营策略保持一致，有17家直属支行（分行级）管营业网点，在长沙地区构建了“省-市-区-街道-社区（村组）”五级立体层级经营服务能力，总结了社区网格化这一核心打法策略。

抛开层级管理导致的内部沟通、协同效率不谈，在服务长沙区级以下的下沉市场上，长沙银行和建行的能力无疑更强。